一位企業界朋友找我請益，為了挽救陷入成長瓶頸的公司，他啟動轉型。一坐下，他侃侃而談，「我們鎖定A公司、B公司談策略聯盟，若成功，市占率擴大，我們會變成一家產業控股公司！」
「你未來的產業控股公司打算在市占率、營收排名做到多大？三年或五年後，規模會到多少？」我的提問，卻讓他啞口無言。
這次，我要談的是「目標」。許多企業家，往往有宏大的願景，也擘劃了達到願景的策略，然而，達到願景之前，你的短、中、長期目標是什麼？估算的標準又是什麼？其他部門（業務、財務、IT）的目標，有沒有跟總部的目標對齊？
目標清楚，你才知道路（即策略）怎麼鋪？分幾年達成？模糊的目標，只會得到模糊的結果，你率領的團隊，很可能因此迷失在商業叢林。
好的目標，要有可評估的數字，譬如「五年內產品市占率達到三成」，接著，你們公司的每一個部門，都要為它，去訂出能幫助完成這個總目標、屬於部門層級的目標。
我曾經幫助一家連鎖餐飲商，當時，它總是達不到「每年營收成長兩成」的目標，結果進去一看才發現，這家公司的生產、財務、人資部門，各自的年度計畫，都跟公司的營收目標沒有關係。
目標不會訂？可以看端子台廠「町洋」的例子。
他們在二○一三年啟動「二次創業」的轉型計畫，目標成為世界第二大端子台商，町洋把領先的歐美對手拿出來當樣本、藉此訂目標，將自家的產品、人才、財務、資訊系統，全部重新規畫。
訂目標時，參考對手如財務數字、產品市占率，是個好做法。如你與你的對手，營收差距是十億元，而對方每年都成長一成，這就可以計算出，你可能每年要成長兩成，才能在五年後追上對手。
町洋的做法更極致，他們在緊盯對手後，發現自己過去產品料號的編碼是二十幾位數，但對手的編碼只有五碼，這家公司馬上改變與效法，背後原因不只是「對手也這麼做」，更是「客人這樣看比較簡單」，有助提升市占率。
願景告訴你想去哪裡，策略告訴你怎麼去，目標會幫你檢視，有沒有真的在前進。很多人花了九九％精力規畫如何執行，卻不願意用一％的時間思考目標，這才是最不效率的前進方式。
