美國德州，一台又一台的人形機器人正被送出工廠，也帶動台灣相關概念股，它們是特斯拉最新產品Optimus Gen3，跟真人幾無差異的靈活度，令人難以想像，它最初始概念，僅僅在五年前提出。
我們常用「十年磨一劍」來描述一家企業，花了很長時間研發技術，然後在某一天亮劍，最終贏得市場，但這一套邏輯，無法解釋特斯拉的發展、更不適用於執行長馬斯克，因為他不只花更少時間，還是三線並行，橫跨自駕車、機器人和火箭。
許多人認為，這是馬斯克的魅力，他人難以複製。
但，特斯拉前總裁麥克尼爾（Jon McNeill）認為，「這些突破不是來自馬斯克的天才，而是來自一套可重複運作的系統。」它，叫作演算法，分為五個步驟。
第1步：質疑
先懷疑問題，而不是急著解題
二○一五年，中國是全球最大的汽車市場，幾乎是美國的一．五倍，每家車廠都想分一杯羹，特斯拉也不例外，但想赴中設廠，就必須遵守它的潛規則：外資工廠必須有中方參股。
可以想見，馬斯克壓根不想妥協，就派麥克尼爾前往北京，希望特斯拉能百分之百獨資。
最危險的，是把慣例當真理
它破潛規則成中國首家獨資外商
中國同樣不想妥協，麥克尼爾回憶，官員很有禮貌，但態度很堅定，「不斷的對話，三不五時的串門，吃不完的晚餐，」耗費了十四個月，中國才點頭，特斯拉成為第一家不須分潤的外資。
「這種方法並非總是奏效。」他坦承，當時中國正在推十三五規畫，想強化就業和研究潔淨能源，這才讓特斯拉有可乘之機。如果重來一次，不一定能成功。
但透過這件事，麥克尼爾了解，許多規則和慣例，一開始都僅是好方法，只不過被遵守久了，才變得不可質疑。
因此，在面對不可能的任務時，先質疑既存的方法和問題，你就會發現，很多不可能，只是過去無法解決而已。
事實上，除了法律和物理原則，多數規則都禁不起深究，它們可能是以前的最佳實務，但不一定符合現在。
職場也是如此。「大多數團隊都人才濟濟，卻被困在看不見的規則與流程裡。」麥克尼爾直言。
固定例會，就是一個很好的例子。以前需要固定例會，是因為即時通訊不方便，需要一個場合讓大家的資訊同步，幫主管掌握狀況，像是專案是否延誤、需不需要資源等。
然而，十幾個人坐滿會議室，會發言的就是那幾個，兩小時的會議，真正要討論的議題，可能僅需十分鐘，只不過大家都習慣，主管也擔心取消會出狀況，不如維持現狀。
然而，現在Email、即時通訊或是專案管理系統都很方便，會議需求不像以前緊迫，與其把大家聚在一起，不如先問：這場會議如果取消，會發生什麼事？如果不必要，就取消吧。
第2步：刪除
沒有流程，就是最好的流程
二○一五年，特斯拉銷售下滑，馬斯克把念頭打到表現疲弱的電子商務上，希望麥克尼爾能在一年內，讓線上銷售量提升二十倍。
不少業內人士認為，這根本不可能，沒人會在網路上買一個要價八萬五千美元的產品。
但麥克尼爾質疑，特斯拉潛在買家，真的是因為線上買車風險高才卻步，還是有其他原因？
一研究才知道，想在網上下單一輛特斯拉，滑鼠至少要點六十四次，其中三分之一，都跟車貸、租賃文件有關，且文件內容的重複性極高。
刪除流程，比優化更關鍵
減點擊次數，線上銷量年增20倍
馬斯克很疑惑，貸款文件的本質只有一句話：買方保證固定每月支付某個金額，直到款項付清，那能不能「一鍵貸款」？
為此，麥克尼爾跑遍全美，找出兩家願意嘗試的銀行，刪除九成公式化文件，最終讓客戶只要點擊十二次就能下單。十個月後，特斯拉線上銷售達標。
沒有流程，就是最好的流程，是第二步的核心精神。
「人們常常優化一些原本就不該存在的步驟。」麥克尼爾直言，過去我們思考改善，總是從既有流程出發，卻忘了質疑，這個流程有必要嗎？如果沒有，別改了，刪了吧。
想靠既有流程，達成不可能的任務，等同於要你背一個人跑一圈操場，還必須破最佳紀錄，真正難的，或許不是人太重或破紀錄，而是必須沿著圈跑；若能改變，不可能就變可能。
一樣是開會，很多人認為無效會議太多，是因為自己跟這場會議的關係不大，但又並非全然無關，主持人擔心掛一漏萬，不如全部邀請。
亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeffrey Bezos）深知，與會者越多，意見越分散，溝通成本也越高，所以才提出兩個披薩法則，一場會議的人數，不應多到兩個披薩都餵不飽。
與其讓十幾個人旁聽，不如只留下真正需要做決策、提供資訊的人，反而更能提升會議效率。
第3步：優化
拚SOP？不如給真正重要的原則
要優化不是不行，但到步驟三再開始。
中國市場和電子商務，讓特斯拉迎來爆發式成長，新的問題也浮現，門市人員嚴重不足。
當時，多數人對電動車尚不熟悉，門市人員面臨續航力、自動駕駛，乃至保值性等五花八門的提問，數百種的銷售情境，讓新進人員得接受一個月培訓，這對麥克尼爾來說，太久了！
但是銷售訓練又無法刪除，所以他的目標，是把培訓縮短至兩個小時內。
方法並不神奇，甚至現在很多人都在使用，就是篩選出可以做中學的案例，然後把這些案例丟進資料庫，也就是現在的AI，讓同仁在現場遇到問題時，有工具可以查閱。
至於那兩小時，要上什麼課？麥克尼爾訂下一個目標：好到讓顧客願意在晚餐時和別人聊到你。
就是這麼一句「讓顧客在晚餐聊到你」，兩分鐘就講完，卻取代原本一個月的課程。
流程不是越完整越好
新人從一個月訓練到2小時上線
很多老闆常有一個迷思，成熟的公司就是要有制度，SOP越完整越好，員工才不會犯蠢、出錯，但麥克尼爾表示，員工比你想像的聰明，「只留下真正重要的原則就好。」
舉例來說，簡報的功能，在於幫助主管快速決策，因為他不可能參與每項工作，所以搭配圖表、數據的報告，能幫助他快速消化資訊。
然而，現在很多人把「做簡報」當目的，頁數多達四、五十頁，就擔心資訊不夠完整，根本本末倒置。
當你在做簡報時，在跟團隊交辦事務時，到底你們討論的是事情，還是原則？你最想要達成的目標如果想不清楚，就很難留下「真正重要的原則」。
第4步：加速
問題沒先想清，急著增加資源叫浪費
豐田一輛車從鋁粉到出廠，僅需五天，這就是一家企業大廠能贏近百年的關鍵。
相較之下，特斯拉需要的時間是豐田的近三倍，這也是特斯拉在簡化、優化完流程後該做的下一步，盡量讓每個流程，執行更快、更熟練，耗費速度更短。
特斯拉銷售增加後，另一個浮現的問題就是，維修需求也跟著上升。當時，客戶甚至必須等一個月，才能完成檢修。
達不到目標，先別想擴資源
開始前先想一事，解決維修地獄
麥克尼爾估計，維修需求起碼得多建一百座維修中心才能解決，而每一座維修中心要價三百萬美元，馬斯克不可能同意，他只能想其他方法。
他先要技師盤點，汽車送修，大多要花多少時間維修，結果發現，八成客戶都是小損傷，喝一杯咖啡的時間，就能解決。
後來，麥克尼爾讓維修技師負責跟客戶的第一次接觸，藉此快速判斷哪些工作能在二十分鐘內解決，最終讓實際進到工廠的汽車大減。
目標達不到，一般人下意識會認為，這是人手不夠、預算不足導致，但麥克尼爾表示，「我絕不會先要求增加人力或預算。」他會先用現有資源，把事情做到更好；如果流程改善得夠徹底，最後需要的資源反而會更少。
放在工作上也一樣，許多會議越開越多，是因為主管遲遲無法下決策，可能是擔心資訊不足，所以希望投入更多時間；或不想擔責任，想等到所有人都同意。
然而，投入時間，雖然降低出錯風險，卻也錯失進場時機，其實多數決策不需要百分之百資訊，先採取行動，在執行中修正，更可能往正確方向前進。
第5步：自動化
把混亂流程自動化，只會加速混亂
二○一七年，中國電動車廠逐漸崛起，並用低價搶市，馬斯克為了降低成本，導入了一條全由機器人組成的全自動化產線，他稱其為「外星無畏艦」，指「製造機器的機器」。
然而，這艘無畏艦，根本開不起來，產線一啟動，機器人就開始打架，電動車甚至會從產線上跌落，不要說降低成本了，連車子能不能順利出廠，都是問號。
自動化竟變錯誤流程放大器
導入機器人、AI前，先理順流程
一開始，麥克尼爾也認為，單純數據不夠多，運行久一點，機器人就能熟能生巧，但事實證明，如果你靠人力，都無法快速產出，導入機器人也一樣無法，因為機器人只能模仿人。
最終實在沒辦法，麥克尼爾只能在工廠外，搭一個長形大帳篷，重新用人造車，目標每週生產一千五百輛車。
第一週，他只生產七十五輛，但因為親手摸過，熟悉流程，因此成功刪減五○％流程；六週後，產能增加九倍，產量達七百五十輛，低空飛過這次危機。
這次「外星無畏艦」的災難，給麥克尼爾上了一堂課，「如果你把一個混亂的流程自動化，只會讓混亂更快發生，而且更難修復。」
他比喻，自動化就像在生產流程上澆鑄混凝土，混凝土乾了之後就很難清除，必須先用鐵鎚敲碎，才能重新修正，「最終你必須親自推翻先前為了便宜行事而建立的自動化系統。」
如今AI也是一樣道理，所有公司都在瘋狂導入，老闆認為早一步，就能更快跑到終點，但很多事情，其實根本沒有必要。
比如一場會議，根本沒必要存在，那麼用AI產出會議紀錄，看似節省時間和人力，但根本沒人會看，依舊等於零；或者，用AI協調開會時間、搶會議室，表面上看起來只要動口就行，但若是會議沒結果，或根本不必要參加，一樣沒意義。
演算法也並非總是有效，「我至少失敗了一百次。」麥克尼爾解釋，演算法每次成功，背後至少都失敗三、四次。
事實上，馬斯克主導的政府效率部（DOGE），就想用演算法來削減開支，目標是兩兆美元，但卻將在今年七月四日宣布解散，不只成效有限，僅省兩千多億美元，還逼走一堆專業人才。
不過，麥克尼爾強調，「失敗不會累積，成功才會。」只要能接受一路上的失敗，成功的累積也能讓你找到突破的方法。
同時，他也補充，「精實管理和演算法是互補的。」麥克尼爾澄清，演算法只是多一步，質疑一切。這一行文字，就是特斯拉、SpaceX能不斷突破的關鍵，也是馬斯克幫其員工寫入的演算法，讓團隊能跟AI一起升級。
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