「流程再造」，是許多CEO推動公司轉型時的常見挑戰。我也不例外。
八年前，遠傳開始發展「新經濟」，深耕企業資通訊解決方案（ICT）。我擔心IT的既有流程會阻礙新軟體開發，所以特准轉型辦公室裡的團隊不必遵照IT流程，自己做開發、測試、上線、迭代，衝刺新經濟。
但是，雖然繞過了IT，我卻忽略公司所有後勤流程都是基於電信本業設計。例如，客戶到門市辦電信方案，都要填申請書；但當業務好不容易談成了ICT案子，卻還要尷尬的跟客戶道歉，請他們填申請書；此外一般客戶的電信發票都是付款後開，可是企業客戶要先開發票等，不一而足。
後勤同仁在既有流程的框架下，全靠手工撐扶著新事業，同時還得加上一些新的卡控點，大家為支持公司轉型都不叫苦，認為這是在「幫忙」。後來，我喊出新事業要擴大成長規模，也沒人舉手指出問題，直到業務團隊因為接的案子多了，現有流程影響他們生產力的程度越來越大，來跟我陳情，我才恍然大悟。
其實，當組織裡頻頻出現「幫忙」，就是「流程有漏洞，責任邊界不清楚」的警訊；畢竟，幫你是情分，但不是替你當責。
於是，我們開始做跨部門流程再造，由幕僚長召集部門主管把跟新事業有關的流程打開梳理，把同仁和單位的角色與責任定清楚。為什麼由幕僚長召集協調？因為流程再造要打破門戶之見，不能各自為政，中立第三方比較能站在公司高度、凝聚共識，進而解決矛盾。
除了幕僚長協助溝通仲裁，完整的流程再造還是要有人當owner。譬如，從報價到收款（quote to cash）的流程，我讓財務長背流程歷時長短的KPI，因為如果讓業務當owner，他會不顧一切讓案子快速過關；而財務一方面要守住內控合規，一方面也關切公司營收，所以他不會拖。
最後，我們把quote to cash的流程關卡精簡成不到一半，大幅提高業務同仁的作業效率和向心力。目前我們也正在用AI精進流程再造與優化。
流程再造就像幫新事業鋪新軌道，當新舊事業順利接軌，轉型才能不只跑得快，還可以走更遠。
