你還記得二○二三年底的「報復性出國」嗎？當時，疫情已經步入尾聲，台灣國境解封已滿一年，壓抑已久的出國需求迅速回溫，台灣民眾紛紛拉起行李箱，準備踏上久違的旅程。
但是，對於台灣第二大上市櫃旅行社五福旅遊來說，人潮回來了，卻也讓一個老問題再次浮現。
二○一九年疫情前，五福旅遊年營收是上市櫃旅行社第二大，但每股盈餘（EPS）不到一元、淨利率約○．四％。空有營收，卻如此薄利，只要遇到匯率、燃油稅變動，一不小心就會虧損。
「更別說遇到疫情，我們完全無招架之力，核心競爭力很薄弱，」五福旅遊總經理王哲彥坦言。
王哲彥在二三年十二月加入五福旅遊，並於二四年底接下總經理一職，當時公司規模因疫情已大幅縮減，員工數從最高峰時七百人，一度降到僅剩兩百人左右，堪稱史上最低谷。
好不容易，旅遊市場即將迎來一波強勁復甦，但若只是回到疫情前的經營模式，只會再次走向「高營收、低獲利」的老路。
當時，他面臨關鍵的抉擇。
推輕奢團不搶快錢
品牌升級爭取更高毛利
由於旅遊需求正快速回升，機位成為稀缺資源，對旅行社而言，只要盡快把手上的機位全數消化、順利成團，就能確保營收，並維持獲利能力。問題是，機位要給誰？
一，是交給他們以往最擅長的大眾平價團，保證快速完銷，還能迅速刷高營收。二，是交給另一種團費更高、加入更多特色住宿行程的新商品，他們過去相對陌生，但有機會爭取到更好的利潤。
他翻出公司所有財務、營運數據分析，毅然選了後者：「平價商品支撐不了五福的未來，必須重新進行產品分級！」
王哲彥以建築結構做為比喻，對一間旅行社來說，經營低毛利平價的「一樓商品」，能衝高銷售量，有助維持市占與供應商議價，毛利率約五％到一○％。但還有另一種「二樓商品」，是從大眾喜愛的旅遊國家出發，但多加上一點點豪華元素的輕奢行程，毛利率約一二％至一八％。
他直言，五福旅遊過去八成都做一樓商品，「但如果只會搶快錢，五福永遠只會是一樓的建築，我們必須強迫品牌提升！」
兩年過去，到了二○二五年，五福旅遊不但營收成長率創下上市櫃最佳成績，更關鍵的是，相較於疫情前的一九年，其營收成長僅三九％，稅後淨利卻一口氣成長了十二倍！
淨利暴增的主因，就是他提到的「二樓商品」，也就是價格稍高，體驗卻明顯更好的輕奢行程。
例如泰國六日行程，多數平價團，可能會用低價吸引消費者，但在行程中塞入各種購物站；五福卻寧可加價，拿掉購物行程，再配上座位更寬敞的遊覽車、五星級酒店一房一廳的房型，同時還限定團員不超過二十五人，以維持領隊服務品質。
這款行程在四天旅展賣出三百多人次，全數完銷，創下五福在旅展單一商品銷售最強紀錄。如今這類輕奢行程已占五福整體營收近五○％，成為推動公司提升淨利最重要的商品。
然而，推動二樓商品的過程並不輕鬆。最大挑戰，來自公司內部長期累積的慣性。
KPI改衝高毛利
同仁自然改變銷售慣性
過去，傳統旅行社的核心指標通常是人頭數和營收，五福也不例外。
「以前的邏輯是只要人多、錢進來、賺價差，就算贏，」王哲彥說。當公司要求提升產品規格與售價時，第一線同仁最直接的擔憂就是：行程變貴，萬一客人不埋單怎麼辦？
於是，他重新設計獎金制度：「我給同仁的KPI很簡單，把總毛利額擴大，我只給這個指標。」他透露，同仁可以依照不同國家線路的特色，用不同方式安排手上的機位、房間等資源，拚出最高毛利額。
當夥伴們發現，原來做一團二樓商品，獎金能超過做三團一樓商品時，行為自然開始改變。
而另一方面，疫情後的旅遊需求，也發生了明顯的變化。
「經過疫情被封鎖的三年，如今大家特別珍惜旅遊的機會，」世新大學觀光學系副教授陳家瑜分析。以往，人們等著有錢、有閒時才考慮出國，如今更希望盡早完成人生清單，這也帶動了特殊行程產品銷售，「像動輒上百萬的南極行程，賣得非常好！」
這類頂級奢華行程商品，毛利率能達二○％以上，也能吸引頂尖人才、客群。但王哲彥還不打算輕易冒進，「不做現在不擅長的事。」若要嘗試，也會從自家擅長的日本線開始。
有旅行社同業觀察，「五福這兩年確實在試圖擺脫專賣中低價團的形象。對於預算有限，但又希望有較高品質的旅客，五福的安排通常能符合、甚至超出期待。」但品牌形象不易形成，想要再往更高價位發展，恐怕還需要更多時間。
轉型首要盤點優勢
先決定不做什麼最重要
回顧這段兩年的轉型歷程，王哲彥坦言，重新盤點自己的優勢，是最重要的步驟。「要先決定不做什麼？先不做我們完全沒有做過的事情，」他說，並不是一口氣斷掉所有後路，而是盤點資源、人力、獨特性、競爭者後，做出取捨。
很多企業都以為轉型是找到下一個市場，但五福旅遊的故事說明：企業最難的升級，不是跨產業、大躍進，而是如何站在既有的地基上，再往上爬一層。
