當美國公立大學面臨財政壓力、私校校產基金規模持續擴張，高等教育的競爭正變得前所未有的失衡。就在這種資源差距擴大的時刻，一所資源遠不如對手的公立大學，卻連續三年拿下全球創業排名第一。

加州大學柏克萊分校（以下簡稱柏克萊大學），學生平均分配預算僅約八萬六千美元，只有鄰居史丹佛大學的六分之一、不到麻省理工學院的四分之一。二○一六年，它曾陷入赤字飆破一億五千萬美元（約合新台幣四十八億元）的低谷，一度連空調、屋頂維修費都捉襟見肘。但去年，它再度蟬聯全球創投資料機構PitchBook全球大學創業排名第一，穩坐「新創人才最強產地」的地位，擊敗一眾資源雄厚的私校。為什麼？

他上任第一件事：取捨
重構醫療系統打造少數優勢

「如果我是一個靠職權發號施令的領導者，我在柏克萊撐不過兩天，」柏克萊大學校長瑞奇．萊恩斯（Richard Lyons）接受商周獨家專訪時，語氣直白且犀利。

二月初，他參與在台北舉行的生技醫療論壇，與台灣產業界深度交流。

這位經濟學家出身、曾任高盛（Goldman Sachs）首席學習長的校長，接手的是一所文化強烈、抗爭基因濃厚、難以被傳統管理邏輯駕馭的機構。

在AI加速知識流動的時代，競爭的關鍵，取決於誰能連結資源。

柏克萊的轉型，正是對這種結構變化的回應。

與其硬碰規模，他選擇盤點資產、重畫賽道。當資源不如人時，必須打造一種「非我莫屬」的組織獨特性。

萊恩斯上任後做的第一件事，不是募款，也不是擴建，而是「取捨」。

「偉大的領導者，是偉大的挑選者（Great Pickers），」萊恩斯說，「在成千上萬件可以做的事情中，挑出五到十件真正要投入的事。」他的標準是：別人看到會說，沒有比柏克萊更適合做這件事的地方。

他認為，領導的難處從來不是缺乏好點子，而是拒絕好點子。「大學裡每天都有令人興奮的新提案，」他說，「但如果什麼都想做，最後什麼都做不好。」在他看來，選擇本身就是一種紀律，甚至是一種對組織未來負責的勇氣。與其平均分配資源，不如集中火力，讓少數領域形成壓倒性優勢。

這些話背後，是一連串的戰略性放棄。

做為美國少數沒有醫學院的頂尖大學，外界長期將其視為結構缺陷。在美國高教體系中，醫學院往往是經費、研究量能與聲望的重要來源，但萊恩斯反向思考：美國多數設有醫學院的頂大，發展模式被醫療營運綁住，「如果你有醫學院，預算逾半可能都被鎖在臨床營運中。」龐大的臨床體系讓組織穩定，卻也沉重，轉向沒有醫學院的成本極高。

但柏克萊沒有這個包袱 ，因此，他選定「人類健康」做為優先發展方向，但目標不是培養更多醫師，而是發揮柏克萊冠絕全球的跨界廣度：整合工程、公衛、商學與AI技術，重新設計醫療系統的流程與決策方式。當其他名校仍在優化既有醫療體系，他選擇重構整體系統。

把「不帶傲氣」當錄取標準
面對反對聲音，他引導討論

第二步，把文化從「標語」變成「制度」。

萊恩斯在高盛擔任首席學習長期間，身處人事決策核心，看見文化如何被量化與管理。高盛將「團隊精神」寫進官方商業原則，透過三百六十度評量，把「文化貢獻」納入績效考核。在高盛，獲利極強但損害團隊的「毒性天才」，評等會被大幅調降。

這讓文化直接影響升遷以及獎金。

他把這套邏輯帶到柏克萊。他摒棄「卓越、誠信」這類索然無味的詞彙，從企業雇主的評價中挖出金礦：「我喜歡雇用柏克萊人，因為他們『擁有不帶傲氣的自信』（Confidence without Attitude） 。」

「競爭對手永遠不敢這樣形容自家學生，因為他們往往充滿傲氣。」萊恩斯察覺，這就是柏克萊的差異化標籤。

於是，這句話不再只是形容詞，而成為篩選機制。在招生面試時，若申請者顯露傲慢，即便成績優異也不錄取。他甚至公開跟企業主喊話，若發現柏克萊畢業生無禮，可以停止錄用，「那代表我們的教育失敗 。」

第三步，啟動「柔道式轉化」（Judo Move） 。

柏克萊被《新聞周刊》稱為「激進行動主義的熔爐」，校園文化強烈、質疑體制。這樣的環境，讓任何強勢改革都可能引發反彈。但萊恩斯沒有壓制，而是改變語言規則。

他稱之為「柔道式轉化」。與其對抗反對聲音，他選擇承接它。

他要求行政與學術團隊，把過去慣有的「不，因為⋯⋯」（No because），改為「好，如果⋯⋯」（Yes if）。

「這不是文字遊戲，而是思維轉向，」他解釋，這種語言習慣，會要求團隊先預設問題皆有解，列出條件，再用創意消除障礙。例如當團隊說「不行，因為成本太高⋯⋯」，他會引導轉向「好，如果我們能透過創意消除成本障礙，我們就動手 。」

語言改變，決策的方式也隨之改變。反對聲音沒有消失，但被導向建設性討論。

讓自己更容易被找到！
導入AI檢索，對接外部需求

最後，是提升「導航性」（Navigability）。

這意思是，要讓自己「更容易被找到」。

萊恩斯提出一個簡單的公式：價值（Value）＝機會（Opportunity）× 導航性。

柏克萊擁有龐大的合作機會，但若外界找不到對接門路，價值就是零。

他舉了一個具體案例：柏克萊導入AI檢索系統，服務加州議會的立法助理 。過去助理若需要學術建議支持政策，往往在龐大校園中找不到對口專家；現在透過AI，能精準將需求對接研究者。萊恩斯強調，這讓對接效率提升五倍，不花一毛預算就讓價值翻倍。

這些轉向並非一蹴可幾。

二○一八年，柏克萊將一億五千萬美元赤字削減了近三分之二，財務結構逐步回穩，這也引起加州大學總部關注。柏克萊代理創新創業長庫克（Darren Cooke）解釋，這是因為抗爭文化根深柢固的該校，竟能在創投領域領先，跌碎了一片專家眼鏡。

資源更雄厚的私校，反而未必能複製這種模式。當資產越厚重，組織轉身速度自然更慢，也更難快速聚焦與重組。

柏克萊因為資源有限，被迫取捨，被迫聚焦，也被迫自己更精準的找機會。

在知識流動加速、創業門檻被壓縮的時代，真正的優勢在於轉向能力與連結能力。

當你能精準定義那份「非我莫屬」的獨特性，並建立高效的導航對接口時，資源有限者，也能發揮巨大影響力。