有1家國際大廠總部在台灣，幾年前這家公司的執行長，由於想學習台積電的持續改善文化，因緣際會再一次參訪企業的過程中，認識了另外一家公司的總經理Tom，而這位總經理剛好是品碩創新彭建文老師團隊，在幾年前輔導持續改善工作文化的1家公司，當年我們輔導的專案，就是建立公司解決問題的工作文化，進而形成公司的持續改善文化。
因此我的客戶就推薦給這一家公司的執行長，說如果你們公司想要推動持續改善文化，你們一定要找彭老師團隊，他們很厲害而且都是從台積電出來的。更重要的是，他們有一套輔導的體系，可以讓你們3年～5年就可以重塑你們公司的工作文化，迎向變革。
後來執行長一聽就很開心，因為之前就一直想找有台積電背景的顧問公司，現在終於找到了，所以後來我們就搭上線，之後就輔導他們公司，並以「策略貫穿、以戰代訓、種子培養、文化建構」等4個構面來協助企業推動嶄新的工作文化。
接著我來分享1個故事，來描述在還沒有輔導之前他們的工作文化。
有一天在生產線，發現一批產品有問題，這個時候工程師就到現場處理，處理完之後。就跟生產線的人說已經沒有問題了，你可以開始生產。
過了幾天，同樣生產線的產品，又發生問題了，這個時候這位工程師跟上一次一樣，還是去現場處理，這次處理的時間就更久了，上次處理的時間大概是2個小時，這次處理的時間幾乎快10個小時、累得要死，一直到晚上才處理完。但不幸地，這個產品的不良，過了幾天又發生了。
這個時候，生產線的主管終於知道這件事情，因此就叫這位工程師，整理一下這陣子所發生的狀況。
工程師在會議上，就一直被老闆唸。
這位主管說：「你的報告全部都是文字，而且你的問題也講得不清不楚，例如你所謂這個產品不良是什麼樣的狀況，這個不良的數字。你怎麼都沒有寫？另外你整份報告，都是從表面來解決問題，根本就沒有找到真正的原因，這樣子的對策怎麼會有效呢？難怪問題都不斷發生。
另外你做的這1份報告也都沒什麼長進，你的報告不論是主管我看不懂，我相信今天在會議上所有的同仁，應該不清楚你到底想表達什麼。這幾年你的報告都是如此，再這樣下去公司怎麼有辦法成長，身為主管的我，要如何交棒給你們，真的很令人擔心。」
{DS}
從真實案例中反思「工作文化」
這只是一個場景，其實公司類似的場景非常的多，所以可以想一下，那我們公司的工作文化是什麼呢？
從這個故事中，列舉了幾項：
1.大家習慣1個人解決問題，不習慣跟別人一起解決問題。
2.習慣用自己的經驗來解決問題，感覺速度比較快，但實際上真的嗎？
3.同仁都非常忙碌，但不知道在忙什麼，好像沒有找到更有效的解決問題方法。
4.1個問題要花好多時間解決，問題不斷地發生，最後還是沒有把問題徹底解決。
5.簡報的內容沒有結構，會按照個人的喜好來寫這份報告。
6.問題都是表象來解決，沒有找到真正的根本原因。
7.問題的描述不清楚，會讓人搞不清楚到底你的問題是什麼。
8.這幾年都用同樣的邏輯在解決問題，但問題會變複雜，但是你還是用相同的工作邏輯來解決問題。
9.在解決問題的過程中，推論的能力太弱了，完全無法說服人家。
因此企業就找上我們輔導PCIT（Professional Continuous Improvement Team），並導入一套系統性問題分析與解決的方法：國際PJ法（Problem & Judgement），形成公司解決問題的統一語言。
而執行長也期許3大要點：
1.具可行性與完整性的導入推行持續改善文化，並且能夠持續循環。
2.希望同仁學習完整PJ法步驟，在過程中學習提升有邏輯、系統解決問題的能力。
3.用量化數據來支持論點。
在公司推行了工作文化專案，也就是PCIT（Professional Continuous Improvement Team）之後，公司的工作文化就產生了實質的變化。
我就來說明一樣的工程師，他參與這一次的專案之後，他又是如何解決問題的。有一天生產線發生了有一批產品有一些瑕疵，生產線的人就請工程師去現場了解一下，這位工程師到現場看完之後，他採取以下的步驟：
1.初步釐清問題。
2.需要找品保部門，設備部門，製造部門的工程一起來協助。
3.先執行暫時防堵措施。
4.接著整個團隊一起來把問題做更清楚的描述，然後再看看過去有沒有發生此問題，然後也了解這幾天生產線的一些生產紀錄來做釐清跟分析。
5.後來他們就發現一樣的產品，也有在其他的機台生產，因此他們用差異來做分析跟比對。
6.問題完整描述跟分析完之後，接著他們就開始來找問題發生的真正原因是什麼。
7.這個時候他們就用在上課所學的Why Why分析法，搭配水平思考法與垂直思考法，往下找出更深層的原因之後，再來做佐證資料的呈現。
8.接著他們就在思考解決方案，大家集思廣益想一些解決方案，之後再按照客觀的準則來做選擇。
9.最後預防再發跟標準化，如何讓這個問題不要再發生，有沒有一些預防的機制，或者一些偵測的系統來做監控。
透過這些步驟一一地釐清，有邏輯有脈絡的分析，最後終於把問題徹底解決了。
把問題解決完之後，他就把這些的步驟跟邏輯寫成1份簡報，按照彭老師在上課提到的PRA model（Problem Centered, Root cause Centered, Action Centered）來做報告的呈現。然後在過程中所用到的分析工具，例如運用Why Why分析（垂直思考＋水平思考的5 why）來尋找問題的可能原因，運用PDCA的方法來驗證根本原因，就放在簡報的附件。
在會議上簡報，主管非常的驚訝這位資深同仁的成長，還跟大家說，這幾年公司導入的工作文化變革，真的看到大家的成長，而在會議上，由於大家都了解這些步驟跟工具，因此當這位工程師跟主管報告的時候，其他的同仁也都看得懂這些工具跟方法，因此在簡報的過程中，大家就很踴躍的來做提問跟討論。
而執行長也說同仁在學習解決問題的方法與工具，要變好會有磨練期，不過當能力提升，公司整體競爭力也提升了，而這幾年公司導入PCIT，真的對公司工作文化與持續改善的體質幫助很大，我們要讓PCIT成為公司的DNA。
另外公司的人資長也說，公司這幾年PCIT（Professional Continuous Improvement Team），真的有看到主管的改變很大，管理能力變得很有邏輯，全公司的主管都要參與PCIT的培訓。
在實際輔導中，我們建議可以從工作文化開始，例如導入國際PJ法、PJ邏輯力、解決問題PRA model，來重塑企業的工作文化，然後逐步向上發展變革。當工作文化建立穩固後，再考慮梳理企業文化。企業轉型的關鍵就是重塑工作文化，沒有優良的工作文化，就不要談企業文化。
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