一家成立7年就成功上櫃，創辦人身價破300億元的台灣連鎖餐飲集團，為了因應高速擴張帶來的組織變革，不惜砸下3年總額超過1億元的Offer，從另外一家市值千億元的大集團，挖角來戰功彪炳、業界地位崇高的超級戰將。

原本以為請來這位大神會讓公司快速進化升級，沒想到竟成了一場災難。成本大幅增加，獲利與股價接近腰斬，老臣與股東強烈反彈，3年合約還沒走完大神就自請下台，創辦人不得不親自回鍋止血，但已難挽頹勢。

5月底，我接到商周CEO學院的邀請，以台灣第一大獵人頭品牌公司創辦人的身分，根據上述商業個案，談高階人才招募與組織抗拒。

找人，永遠是企業最重要也最困難的題目。好的團隊能帶公司上天堂，錯的人只會讓公司住套房，同樣一個大神，為什麼可以讓別家公司超凡入聖，請到自家就成了爛泥一攤？

答案，必須從源頭著手。我在協助企業主在找尋高階人才前，會先問3個問題：

問題1》你對這個人的期待是什麼？

第1個問題，所謂的「期待」，與雙方是否有共識息息相關。

近20年的獵人頭經歷讓我看到，大部分老闆在找人的時候很容易落入一廂情願，被大神的光環迷惑，忽略了對方的能力與公司目前的變革方向是否相符，也欠缺充分的相互理解與溝通，等到迎來之後才發現雙方之間的認知有落差。

上述案例中，老闆表面上的期待是大神改革組織帶領企業升級，但他沒有意識到自己其實更在意的是短期的利益與股價表現。當大神的規畫是以3年～5年的長遠發展為目標時，短期的壓力就會造成矛盾與衝突。

成功的案例，像施振榮找來陳俊聖救宏碁（2353），雙方對於公司的危機與變革方向是有共識的，知道不能再像過去一樣用塞貨的方式玩PC的Game，而是需要找到新的出路與方向；聯發科（2454）找蔡力行的時候，也是先在5G發展策略與國際市場開展上取得共識，才促成聯發科的轉型成功。

問題2》這個人與公司的價值觀是否符合？

第2，人選的價值觀與公司是否相符，這問題看似抽象，但就像A型的病人輸入了B型的血，不只沒辦法救命還會死更快。

上述案例中，大神來自有50年歷史的公司，做任何事情都講求制度與規範；而企業主的公司成立不過7年，年輕氣盛草莽氣十足，穿草鞋的思維與穿皮鞋的肯定不同，要融合在一起難度當然非常高。

該怎麼解？首先，企業主不能只是跟人選談，而是透過大量田野調查，與人選共事過的人去聊他的處事態度與方式，這些通常能在閒聊間透過小事去察覺。

再者，可以搭配下面這張圖，來評估雙方的適配程度。

問題3》當他來的時候，可能會面臨多大的組織抗拒？

第3，新人加入必然面臨程度不一的組織抗拒。企業主必須確認，找該人選加入公司，是自己的一廂情願，還是董事會與經營團隊的共識？這就回到第1個問題。

前述案例中，企業主為了迎來大神，不惜杯酒釋兵權，將一票跟自己打天下的老臣手中騰出位置，讓大神有舞台有空間好做事。在強人領導底下，老臣們當然不會也不敢多說什麼，表面上看似取得共識，但等到大神進來之後小鞋就多到穿不完了。

更糟糕的是企業主還以為自己充分授權給大神，實際上每天的營運細節卻是卡點不斷，原本計畫的改革當然滯礙難行。

該如何解決？首先，若沒有特殊保密因素，領導者最好安排像晚餐或下午茶等輕鬆的場合，讓原團隊成員以及公司內部的利害關係人與人選見面互動，讓既有者感到尊重，同時觀察他們之間的化學效應，事前做好充分的溝通協調，而非用權威強勢壓制。

再者，可以讓人選先以顧問或特助的形式加入公司，跟在老闆身邊半年～1年的時間，逐步了解公司各項業務與生態，避免一來就帶自己的團隊與人馬，這樣可以降低內部的緊張感，以及新人介入主導所產生的衝擊。

當然，除了企業主本身的努力之外，人選的個人特質也很重要。

新人加入公司，切記不要被招募者的吹捧沖昏頭，以為自己是救世主，而是應該要放低身段，先觀察與了解新公司的生態與價值觀，用既有團隊習慣的方式進行大量溝通。例如傳產公司喜歡下班後聚餐喝酒搏感情，外商公司可能更重視專業上的交流。

所以，不要再迷信只要請來大神公司就會脫胎換骨。企業是由人組成的，而人的議題永遠是複雜且細微，只有掌握人性才能讓人成為公司的助力而非阻力（本文作者為瑞星管理顧問蔣宗芸）。

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