個人理財

一家成立7年就成功上櫃,創辦人身價破300億元的台灣連鎖餐飲集團,為了因應高速擴張帶來的組織變革,不惜砸下3年總額超過1億元的Offer,從另外一家市值千億元的大集團,挖角來戰功彪炳、業界地位崇高的超級戰將。

原本以為請來這位大神會讓公司快速進化升級,沒想到竟成了一場災難。成本大幅增加,獲利與股價接近腰斬,老臣與股東強烈反彈,3年合約還沒走完大神就自請下台,創辦人不得不親自回鍋止血,但已難挽頹勢。

5月底,我接到商周CEO學院的邀請,以台灣第一大獵人頭品牌公司創辦人的身分,根據上述商業個案,談高階人才招募與組織抗拒。

找人,永遠是企業最重要也最困難的題目。好的團隊能帶公司上天堂,錯的人只會讓公司住套房,同樣一個大神,為什麼可以讓別家公司超凡入聖,請到自家就成了爛泥一攤?

答案,必須從源頭著手。我在協助企業主在找尋高階人才前,會先問3個問題:

問題1》你對這個人的期待是什麼?

第1個問題,所謂的「期待」,與雙方是否有共識息息相關。

近20年的獵人頭經歷讓我看到,大部分老闆在找人的時候很容易落入一廂情願,被大神的光環迷惑,忽略了對方的能力與公司目前的變革方向是否相符,也欠缺充分的相互理解與溝通,等到迎來之後才發現雙方之間的認知有落差。

上述案例中,老闆表面上的期待是大神改革組織帶領企業升級,但他沒有意識到自己其實更在意的是短期的利益與股價表現。當大神的規畫是以3年~5年的長遠發展為目標時,短期的壓力就會造成矛盾與衝突。

成功的案例,像施振榮找來陳俊聖救宏碁(2353),雙方對於公司的危機與變革方向是有共識的,知道不能再像過去一樣用塞貨的方式玩PC的Game,而是需要找到新的出路與方向;聯發科(2454)找蔡力行的時候,也是先在5G發展策略與國際市場開展上取得共識,才促成聯發科的轉型成功。

問題2》這個人與公司的價值觀是否符合?

第2,人選的價值觀與公司是否相符,這問題看似抽象,但就像A型的病人輸入了B型的血,不只沒辦法救命還會死更快。

上述案例中,大神來自有50年歷史的公司,做任何事情都講求制度與規範;而企業主的公司成立不過7年,年輕氣盛草莽氣十足,穿草鞋的思維與穿皮鞋的肯定不同,要融合在一起難度當然非常高。

該怎麼解?首先,企業主不能只是跟人選談,而是透過大量田野調查,與人選共事過的人去聊他的處事態度與方式,這些通常能在閒聊間透過小事去察覺。

再者,可以搭配下面這張圖,來評估雙方的適配程度。

圖片來源:蔣宗芸

問題3》當他來的時候,可能會面臨多大的組織抗拒?

第3,新人加入必然面臨程度不一的組織抗拒。企業主必須確認,找該人選加入公司,是自己的一廂情願,還是董事會與經營團隊的共識?這就回到第1個問題。

前述案例中,企業主為了迎來大神,不惜杯酒釋兵權,將一票跟自己打天下的老臣手中騰出位置,讓大神有舞台有空間好做事。在強人領導底下,老臣們當然不會也不敢多說什麼,表面上看似取得共識,但等到大神進來之後小鞋就多到穿不完了。

更糟糕的是企業主還以為自己充分授權給大神,實際上每天的營運細節卻是卡點不斷,原本計畫的改革當然滯礙難行。

該如何解決?首先,若沒有特殊保密因素,領導者最好安排像晚餐或下午茶等輕鬆的場合,讓原團隊成員以及公司內部的利害關係人與人選見面互動,讓既有者感到尊重,同時觀察他們之間的化學效應,事前做好充分的溝通協調,而非用權威強勢壓制。

再者,可以讓人選先以顧問或特助的形式加入公司,跟在老闆身邊半年~1年的時間,逐步了解公司各項業務與生態,避免一來就帶自己的團隊與人馬,這樣可以降低內部的緊張感,以及新人介入主導所產生的衝擊。

當然,除了企業主本身的努力之外,人選的個人特質也很重要。

新人加入公司,切記不要被招募者的吹捧沖昏頭,以為自己是救世主,而是應該要放低身段,先觀察與了解新公司的生態與價值觀,用既有團隊習慣的方式進行大量溝通。例如傳產公司喜歡下班後聚餐喝酒搏感情,外商公司可能更重視專業上的交流。

所以,不要再迷信只要請來大神公司就會脫胎換骨。企業是由人組成的,而人的議題永遠是複雜且細微,只有掌握人性才能讓人成為公司的助力而非阻力(本文作者為瑞星管理顧問蔣宗芸)

延伸閱讀
你是企業不想要的「蝴蝶型工作者」嗎?資深獵人頭分享:學習力商數LQ是找才關鍵
「不回來就開除」疫情結束後,WFH已不適用?Meta、Google等國際企業開始這麼做
台企想進駐美國,超時加班、責任制已行不通!專家:企業主得具備「工作力發展」思維

小檔案_蔣宗芸

瑞星管顧共同創辦人。25歲創業,在高階人才招聘市場深耕十餘年。服務客戶超過400家,版圖橫跨半個亞洲,一半以上是世界500強、台灣50大企業。

{DS}