厚待元老重臣

一個家族企業要長久地發展下去，很重要的一點是在用人問題上必須採取開放政策，不同時期、不同行業使用不同的人才。

「造物之前先造人才」，這是許多企業家的共識。李嘉誠深諳此理，始終以廣納人才作為自己的經商方略，任人唯賢、不拘一格，確保其團隊的強大整合力和協同作戰能力。

他所取得的巨大成功，除了人們津津樂道的「超人之術」外，還得助於他的「用人之道」。

長江塑膠廠初創時，發展格外艱難，然而李嘉誠的創業信念是堅定的，他身體力行，和員工一起幹髒活累活。廠裡忙的時候，他親自安裝機器、設計圖紙、生產製品；需要跑業務的時候，他便親自出去採購原料或推銷廠裡的產品。此時，他需要的正是像他那樣能夠腳踏實地、埋頭苦幹的人才。

李嘉誠是一個重感情的商人，這對一個白手起家的創業者來說是至關重要的。因為創業是艱難的，如果沒有榮辱與共、風雨同舟的共識，一般人很容易見異思遷。如何讓員工與自己達成這種共識呢？毫無疑問，只有對員工投以感情。

長實的發展有起有落，卻鮮有跳槽者，這不能不說是李嘉誠用人的成功。以身作則是李嘉誠在員工面前樹立的最好形象，也正因為他的以身作則，使得員工願意跟著他一同吃苦。

兢兢業業工作是一家公司興旺的基礎，而與合作者利益共用，更是李嘉誠一貫的準則。李嘉誠很念舊情，對曾有功於長實者都以恩相報。他留人先留心，因此才有了後來人才濟濟、高人滿堂的大好局面。

李嘉誠說過：「假如今日沒有那麼多的人替我辦事，就算我有三頭六臂，也沒有辦法應付那麼多的事情。所以，成就事業最關鍵的是要有人能夠幫襯你，樂意跟著你工作，這就是我的處世哲學。」李嘉誠說得很實在，事實也是如此。

大膽起用青年才俊

「長實得以急速擴展及壯大，與李嘉誠不斷提拔年輕得力的左右手實在大有關係。」有人認為李嘉誠成功的關鍵在於他周圍聚集一大批志同道合、才華橫溢的商界英才。

確實，李嘉誠不僅看重元老重臣，而且善用年輕有為的新人。當公司發展到一定規模後，他便開始廣泛招募人才。很快，一個現代化的「內閣」便出現在龐大的李氏王國中。這個「內閣」組織嚴密，擁有一流的專業水準，並且具有很強的超前意識。在李嘉誠的企業裡，東方家族式的管理企業的傳統格局不復存在。一家雜誌這樣評論：「李嘉誠這個內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方色彩，是一個成效極佳的合作模式。」

長實總部雖不到200人，卻是個超級商業帝國。商場上有句話說得很精闢：「指揮千人不如指揮百人，指揮百人不如指揮10人，指揮10人不如指揮1人。」指揮1人，就是抓某一部門的主要責任人。「指揮1人」需要高超的領導藝術。首先，必須有充足的人才供你選用；其次，要對手下有充分了解，如品格、知識、能力、經驗等；最後，自己要對企業整個管理環節瞭若指掌，以便及時宏觀調控。若沒有長時間的學習和實踐，根本不可能將這種用人方法運用得遊刃有餘。李嘉誠做到了，他任用俊才，將公司各項事務交給他們處理，自己將精力放在決策上。正因為如此，長實管理層才形成一個高效率、富有戰鬥力的超強團隊。

善用智囊人物

李嘉誠身邊有300員虎將，我們可以這樣看李嘉誠管理人才結構：第1層是李嘉誠的「近臣」——核心管理層；第2層是總部與分公司的負責人，第3層則是在長實系掛職或未掛職的「客卿」。

李嘉誠父親曾給他講過戰國時代孟嘗君的故事。孟嘗君門客三千，志士能人比比皆是。孟嘗君求賢若渴，對賢能之士以禮相待，並讓他們各盡所長。於是，各地身懷絕技的能人志士紛紛來投，為其獻策獻力。

李嘉誠在締造商業帝國的過程中，也效法古代聖賢的用人之法，他以自己的信譽和重用人才的作風吸引了許多「客卿」來為自己出謀畫策。可以說，李嘉誠能有後來的輝煌，「客卿」之功也是重要成因之一。

記者曾在採訪中問李嘉誠：「您的智囊人物有多少？」李嘉誠說：「有好多。跟我合作過、打過交道的人，都是智囊，數都數不清。」

廣采博納，借助眾人的智慧，便是李嘉誠超人智慧的源泉。

為了減少或避免決策失誤，李嘉誠說：「決定大事的時候，我就算百分之百清楚，也一樣會召集一些人，匯合各人的資訊一起研究。因為始終應該集思廣益，排除百密一疏的可能。當各人意見都差不多的時候，就絕少有出錯的可能了。」

長實是一家股權結構複雜、業務範圍廣泛的龐大集團公司，李嘉誠是這一巨型航母的絕對船長，但集團內部卻看不到獨斷專橫、家長制作風的影子，完全按照現代企業的模式管理。

李嘉誠對老員工是很念舊的，但對企業和人才的管理卻不拘泥於舊法。同時，他對員工的管理又極嚴厲。長實的員工說：「如果哪個做錯事，李先生必批評不可。」李嘉誠的罵，不是喜怒無常的「亂罵」，而總是「罵到實處」。當然，他也有罵錯之時，但冷靜下來後，他便會找對方賠禮道歉，說明道理。

情才並重，是李嘉誠籠絡人、打動人、留住人的一大妙招。所以，香港知名作家何文翔評論說李嘉誠「任人唯賢，知人善任，既嚴格要求，又寬厚待人」。

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