公司的價值觀，是其文化的核心
巴菲特在談企業文化時，喜歡引用前英國首相邱吉爾（Winston Churchill）所說的「先是屋如其人，再來是人如其屋」，一語點出各家公司是如何自行選擇成為波克夏家族的一分子。企業主先是認同了波克夏文化的標準做法後，才會同意把公司賣給波克夏，波克夏也才會買。
企業文化會顯現在一套共通的信念、做法與態度上，決定公司展望，並且影響公司內部人士對待同事、顧客與股東的方式。文化由高層定調，接著透過每天必須面對的決策、挑戰與危機，傳遍整個組織。公司的價值觀是公司文化的核心，決定了公司達成目標時的標準做法。
以波克夏而言，這樣的價值觀，首先體現在巴菲特尋找潛在子公司時立下的購併條件。1986年時，波克夏在《華爾街日報》刊登廣告，宣布自己有意進行收購與收購的標準。自此之後，波克夏每年的年報都會公布同一套標準，從來不曾改變過；唯一不同的地方是，波克夏希望收購的最小企業規模，從當年的年度盈餘最少要有500萬美元，到了後來，漲為7,500萬美元。波克夏要的是：看得到的獲利能力、良好的非槓桿「股本報酬率」（returns on equity）、優秀的管理人員、基本業務，以及合理的價格。
巴菲特認為，管理是為了提升股東利益
外界也可從波克夏正式發布的文稿中，得知波克夏對待股東的原則。這套原則為波克夏的價值觀定調，決定了波克夏及其子公司如何對待股東與利益相關人士。如同波克夏的購併標準，這些原則會在每年的年報上公布。這套波克夏旗下執行長共同遵循的原則洋洋灑灑，共有15條，例如波克夏的組織雖採用公司形式，但應視為眾人一起合夥經營。此外，應盡量避免運用借貸的資金，並評估是否要再投資盈餘，或者該分發股利。判斷標準是再投資的每一塊錢，是否會至少帶給股東一塊錢；另一個原則是永遠持有子公司。最重要的是，以上原則反映出：巴菲特的第一個身分永遠是股東，其次才是管理者，他相信管理的目的就是提升股東利益。巴菲特欣賞把公司當成自己公司經營的管理者，這樣的思維，讓波克夏一開始就將精打細算和精明投資的觀念帶進企業。
波克夏採取的股東原則，特別是把波克夏定位為合夥人這點，重點在於股票持有人。波克夏認為股東不只是公司股票的暫時持有者，還是永不結束公司的事業夥伴。這是波克夏最重視的價值觀，因為波克夏的子公司中，有許多是家族事業，它們要的是幫自己找一個永久的家，而波克夏感到自豪的做法，是永遠持有子公司。股東是主人，波克夏的經理人是管家（包括巴菲特和子公司的管理者）。此外，波克夏的股東原則強調，波克夏的執行長與控股股東將誠心視其他股東為合夥人，而不只是資本來源。
波克夏的做法，成功吸引一群獨特的美國企業股東：波克夏引以為傲的事蹟，包括股票轉手率只有其他大型企業的5分之1，而且年度股東大會的出席率高到不尋常。此外，波克夏的事業由個人與家族主導，而且股東的投資組合高度集中。波克夏的股票持有者是一個團體，他們認同波克夏的合夥人概念，認為自己持有的，不只是可以變現的股票，而是永久的股份。
正面的企業文化，也會帶來亮眼的財務表現
企業文化之所以重要，原因在於文化會化為企業表現，例如公司的管理階層與股東如果有遠見，公司將更能抵擋景氣波動。具有良好節約和穩健風評的公司，比較不可能違約，也因此享有較高的信用評等，借貸成本較低，而且股價一般而言較為穩定，能夠吸引投資者。以誠信著稱的企業，希望如何被供應商、員工、顧客對待，相對地也會如此對待他們。相較於心術不正的對手，人們通常會比較想和這樣的企業合作。如果在買賣、製造、服務或其他企業活動方面，擁有比其他公司更好的名聲，在和其他公司建立關係時，一開始就能取得較好的交易條件，也更具彈性，更能面對商場的起起伏伏。
研究顯示，文化給人極為正面印象的公司，也會有出眾的財務表現。若企業同時追求經濟利益與無形的價值，較能長期讓顧客心甘情願掏出更多錢。
我透過檢視波克夏的子公司，找出波克夏文化，不過，這不代表每家子公司都擁有我找出的所有特質，也不代表每個特質都能套用在波克夏子公司身上。實際情形比較像是一支優秀籃球隊的文化，球員的整體特質，一起構成了球隊文化。雖然不一定每家子公司都有波克夏的特質，但所有子公司相加，構成了波克夏文化，並由高層定調。
企業領袖透過價值觀的言教與身教，建立企業文化。價值觀會影響決策，還會吸引與激勵心有同感的人們，排斥無法同心的人。此外，價值觀歷久不衰，難以改變，一旦養成便會持續下去。價值觀愈簡單，就愈容易持久。事業的早期領導人會挖掘潛在的共同價值觀，企業文化愈能適應變化，領導者就愈能把公司精神傳承下去。下表簡短勾勒出波克夏文化特質。由於我的職業是教授，習慣想辦法幫大家記住事情，因此我讓這幾項特質的字首，拼起來正好是波克夏的英文名「B．E．R．K．S．H．I．R．E」。
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