回饋的重要性會因著一般職員、主管職，以及經營階層等組織位階的不同而有所差異。

圖2將個人，以及個人所屬部門、公司的回饋實踐度分為第1階段～第4階段。請透過這張圖思考自己應該以哪一種回饋實踐度為目標。

當你是一般職員時

在前文提過「可攜式技能」這個詞，它是指即便轉換行業或產業也能運用的技能。在人才流動頻繁、換工作逐漸變得理所當然的今天，這種技能的強度與多樣性和人才價值有著直接關係。對一般職員而言，回饋可說是很重要的一種可攜式技能。

「簡報技巧」就是典型的可攜式技能。在我成為社會人士的1993年，簡報軟體PowerPoint尚未普及。當時雖然已經有所謂「簡報技巧」的說法，至於要如何提升卻還沒形成明確的共識。但之後，簡報力變成了職場人士的必備技能，到處都能看到關於簡報的書籍（涵蓋了從簡報資料製作到說話方式的內容）。

我覺得和簡報技巧相比，回饋技巧目前仍處於剛起步的階段（30年前的簡報技巧也處於這樣的位置）。在本書出版的這個時間點（編按：日版於2023年上市），已經注意到回饋很重要的人仍屬少數，正因如此，提早掌握這項技巧將有助成為出眾的人才。

接著請以圖2為基礎，並且試著從組織的觀點來思考。多數人身處的職場，應該都沒有人想積極地實行回饋（也就是處於第一階段的狀態）。假使你面臨的是這樣的狀況，請用本書學習和回饋有關的基礎知識，並以達到第2階段作為目標。

如果能運用回饋技巧，給予同事與後輩適當的回饋，不僅能促進周遭的人成長，同時也能在他們心中建立尊敬和感激之情。此外，倘若能提供主管適當的回饋（雖然因著主管的性格不同，這可能會有些困難），有時也會令主管刮目相看，彼此之間的距離因此縮短，並且大幅提升信任感。

另外所謂的回饋技巧，不僅僅只是「給予回饋的技巧」。它還包含「接納回饋的技巧」（也稱「受教力」，之後會針對這個部分進行說明），在增進這項能力後，就算聽到刺耳的建言也不會逃避、能以正面的態度接受它們；你將會成長更快，同時提高自身的價值。

當你位居主管職時

假使你位居主管職，回饋更是一種必備技能。負責帶領團隊的你肩負著這樣的任務—給予部屬適當的回饋、讓他們藉此獲得成長，以便促使整個團隊創造出最大的成果。因為能否做好這件事也會關係到員工們對管理者的評價，你目前應該先以能給予部屬回饋的第2階段當作努力的目標。

話雖如此，位居主管職的真正目標應該在於，你所帶領的團隊和整個部門都可以實行回饋的第3階段。如果能達到這個階段，團隊成員們就能熱烈地相互回饋，整個部門的表現與業績都會因此提升。除此之外，也能期待同仁間的溝通變得更順暢，氣氛會變得更好。

當你位居經營階層時

假使你位居經營階層，則應該以讓回饋文化深植於全公司的第4階段作為目標。無論個人學到多少回饋技巧，如果在不具備回饋觀念的組織裡，對於要給予他人回饋，人們還是很容易感到遲疑。但倘若經營階層（經營者）表現出「要讓回饋文化深植於全公司」的決心，情況會變得如何？

比方說，在「相互提升的文化」底下，Concur鼓勵所有同仁實行回饋（也就是處於第4階段的狀態）。因此，這裡的每個人均抱持著「給予和接納回饋都是很自然的事」這樣的價值觀，即使是由部屬對主管提出的這些具有挑戰性的意見反饋，也表現得非常積極。

如果能建構這樣的組織—對組織成員而言，相互回饋是理所當然的事，無處宣洩的不滿情緒就不會淤積在公司內部、導致氣氛變得凝重。因為溝通順暢，即便有問題產生，也很容易展開以改善這種狀況為目標的建設性對話，並形成良性循環。

在人才流動頻繁的今日，以第4階段作為目標，也能發揮從外部獲得優秀人才的功用。近年來，傑出人才不一定會期待被公司終身雇用，同時也不會單憑短期薪資條件來選擇職場，相反地，是更期望能持續發展並累積自身的能力。假使他們意識到「繼續在這裡工作，無法指望獲得成長」，也可能很快就看清公司、趕緊離開。

目前Concur 的員工已經超過300人，所有應徵者都還是由作為社長的我進行最終面試。當我詢問這些求職者的應徵動機時，許多人的回答是：「在目前任職的公司，沒有任何人會給我回饋。因為Concur 的回饋文化已經根深蒂固，我希望能在擁有這種文化的公司裡成長。」此外，在這些應徵者當中，也有人提出這樣的感想：「在進行最終面試之前，已經有幾位面試官提供意見回饋。由於平時鮮少有人提供回饋，這讓我相當感動。」由此可見，具備回饋文化和獲得優秀人才有著密切的關係。

在終身雇用制日益崩壞的職場環境，優秀人才對自身的成長感到焦慮，他們都懷抱著「想進入更能取得成長的公司工作」的強烈欲望。正因為如此，身為經營者的你應該以讓回饋文化深植於全公司當作努力的目標。

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