在極端特殊或令人喪氣的情況下，透過「可視化領導」（Visible Leadership）甚至可決定這趟逆境，最後是成功或是失敗。

每位領導者都必須知道，在逆境中，領導者的出現必須有鼓舞人心、提升士氣的效果。領導者的出現就像是個符號，符號意味著某種意義。

刷存在感的2個重點

「可視化領導」的操作，有2個重點：1.情境必須極度特殊；2.領導者的回應必須有極大張力。

兼具作家及記者身分的菲利普．卡普托（Philip Caputo），在暢銷書《最殘酷的夏天：美國人眼中的越南戰爭》（簡體中文書，原文A Rumor of War），描述越戰時期他擔任美國海軍中尉的真實經歷。他在書中細膩地寫了一段美軍行軍時被敵人突襲的現場，輔以其他隊員的視角，為我們提供「可視化領導」的絕佳案例：

「我和我的整排軍隊在行進時，突然遭遇自動步槍的猛烈射擊。只見子彈擊中樹木，撕碎樹葉，折斷樹枝，刹時，海軍陸戰隊員個個驚慌失措，直覺且慌張地向看不見的目標猛烈開火，我眼看大家用盡全力把彈匣清空...這分明是浪費子彈！

…我當時並沒有特別感覺害怕，事情實在太突然了...或許，我其實是嚇呆了吧。身為中尉，我承認我腦筋一片空白。

但就在這時候，我聽到排長坎貝爾（Campbell）的聲音在我的上方和後方響起。我看到他喊著：『停火，你們這些傻瓜，給我停火！』

我看到離他腳邊不到3公分的地方，子彈打在地面，噴出塵土。但這位瘋狂排長完全不顧自己在敵人的來福槍射程內，我甚至覺得他把這裡當成是自己的練靶場，他任意地在現場走動，只見他急著對大家下指令：『停火！你根本不知道你在朝什麼地方開槍，該死的！停火！』」

這位排長完全無視自己身陷險境，不顧自己安危，反而讓兄弟們回過神，也總算把指令給聽進去，停止再繼續浪費子彈。這時，卡普托總算有機會重整軍隊，而得以帶著弟兄躍出樹叢，最終，拿下勝利。

把時空拉回現代。

全世界最大的零售商沃爾瑪百貨（Walmart）創辦人山姆．摩爾．沃爾頓（Samuel Moore Walton），就經常以「可視化領導」，讓員工了解「行動力」的重要性。

他會無預警地造訪全美各地的沃爾瑪商場，有時候，他甚至一天會拜訪10家店，就為了讓員工知道，他和員工一起奮戰，也意圖拉近和團隊的關係。

例如，有一次沃爾頓半夜2點半醒來，買了一盒甜甜圈去倉庫卸貨區和工人分享，並問他們對公司有什麼建議。

另有一次，他突然跳上沃爾瑪半掛式卡車的駕駛座，駕著卡車跑了100哩，只為了親自體驗沃爾瑪的運輸系統。

HP創辦人比爾．惠利特（Bill Hewlett），也是以「可視化領導」，讓員工了解「彼此信任」的重要。

有一天惠利特經過某個部門時，注意到一個小細節——倉庫的門用掛鎖和鎖鏈鎖了起來。惠特列看到後，生氣地拿一把大鐵鉗立刻剪斷鎖鏈，然後把鎖鏈放在部門經理的辦公桌，旁邊留了一張字條：「這可不是我們做事的方式。我們信任員工。」

戈登．博求恩（Gordon Bethune）曾任美國大陸航空（Continental Airline）的執行長，他在1990年代早期剛接手大陸航空時，也曾刻意使用「可視化領導」。

當時，美國大陸航空在前10大航空公司的服務形象，敬陪末座。這對依賴回頭客再次搭乘的大陸航空而言，無疑是致命的傷害。他透過和幾位員工對談，發現公司嚴格要求同仁必須遵照服務手冊做事，如果不從就處罰。在飛機上的服務也要求一板一眼，公司甚至還規定要用某些特定顏色的色筆記錄服務動作（例如倒水、供餐、回應燈號等）；記錄不完整，也罰。博求恩發現如此沒有彈性的顧客服務，行之已久，某些大陸航空的主管甚至對這套發展已久的SOP沾沾自喜。

對一個剛上任的CEO而言，要改變一個僵化的組織文化特別難，但博求恩決定趁此危機來做個大事。

某天，他要求團隊帶著公司發的服務手冊，到一個開放式停車場集合。博求恩到場後，沒說什麼，大家只看到他也拿著一本服務手冊，逕自往一個55加侖大的汽油桶走去。博求恩撕下自己的服務手冊，丟進桶子。接著，他大聲地要大家也走過來，把手冊也都丟進桶子裡。告一段落後，博求恩當著大家的面，往桶裡倒入汽油，接著火柴棒一點，只見成堆的手冊立刻在汽油桶內形成火球。

博求恩想傳達一個訊息：不要盲目地使用手冊，重點是活生生的顧客。大陸航空的每個人，應該使用智慧，為了顧客，為了公司，選擇做對的事！

領導者有時需要刻意演出

一位領導者不需要辯才無礙，不需要靈巧好動，即使是安靜內斂的性格，也都能夠操作「可視化領導」。

你覺得這是「刻意操作」嗎？你覺得這樣做很「假」嗎？

但這樣有心為之的舉動，卻有鼓舞士氣的大作用。特別是當眾人在面對生死交關、突如其來的危險，已經完全心力交瘁時，此舉很可能是扭轉結局的關鍵。

想到此，在帶領團隊時，你願意「演」一下嗎？

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