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有個商業智慧是：「挑難的做，事業才能做得長久。」這句話沒錯，因為簡單的事，可能競爭門檻比較低，不利於長期發展。但話又說回來，大部分的小公司，如果一開始就挑難的做，可能資金燒光了，業務都還沒見起色。所以，經營的現實面是，小公司、特別是新創公司，先求活下來，再求長期的發展，不要一開始就把經營策略跟架構想得太大，否則就是在給自己找麻煩。

我們先來看美國航空業的後起之秀——西南航空，如何以廉航的經營模式殺出一條血路。話說美國航空市場，早期是被4大航空業所主宰，它們是聯合航空、美國航空、達美航空與東方航空。

西南航空在1971年加入市場競爭後，作為後進者，不管是資金、航線、機隊、設施、人員，都難跟4大航空相比。如果用傳統競爭法，西南航空必輸無疑，所以它另闢蹊徑，把航空公司那套多元機隊、高級服務、密集網絡都拋棄了，決定用簡單流程，低成本方式經營，再將低成本的優勢，回饋在票價上，目標是提供傳統大型航空公司一半的票價，讓顧客享受簡單服務的便捷航程。

它的方法是這樣的：
1.創業初期，航線密集在美國德州幾個主要都市，聖安東尼奧、達拉斯、休士頓的短距離點對點航。
2.提高航班頻次，如果你錯過班機，不用擔心，因為下一班機可能就在1小時後。
3.簡化機隊，只採用波音737，簡省採購、管理與維修成本。
4.簡化票價結構，不設頭等倉，先到先就座，票務大幅簡省。
5.飛機上不供餐，只提供飲料與1包花生，每班空服員可比其他航空公司少2位。

西南航空的策略，是在原有的市場中，切一塊較小的市場，並集中它的資源來經營。因為只針對特定客群，西南航空就能把有限的資源，只針對他們的需求來滿足，做出競爭優勢。就像是做不出滿漢全席，那就只做99元的熱炒，每道菜的調味其實都差不多，上菜快，也不需要擁有18般武藝的大廚掌勺，顧客要白飯？飯鍋在那，自己裝；要喝飲料？冰箱在那，自己拿。

雖然是挑簡單的事，但西南航空2位創辦人之一，凱勒赫（Herb Kelleher）看對趨勢的眼光是必要的，因為早期的航空市場，是高收入人士或商務客，重視服務的市場，但隨著市場擴大，慢慢有通勤型的旅客，把飛機看成跟火車或巴士一樣，西南航空就在這個層面上，提供簡化的服務與較低的票價，看起來，它是只挑簡單的事來做，但這些簡單的事，卻是精準滿足了目標顧客的核心需求。敢化繁為簡，這個眼光其實很不簡單。而西南航空在這個策略下，快速成長，成為全球最大的廉航業者。

西南航空這套策略，也不是隨隨便便就可以用，用不好，公司可能死得更快。根據《商業模式大全》這本書，它有3個成功的必備條件，與2個陷阱要注意。

3個必要條件》

1.市場基礎設施已經完備：像機場、櫃台、維修廠，都已完備，不需你自己投資建立，只要付錢租用就行。
2.客戶需求在現有服務模式沒被滿足：某些客戶的需求，在現有服務模式下，沒有被滿足。就像峰哥想搭飛機趕去另一個城市開會，只要安全跟便捷，不需要給我什麼服務。
3.可以跟現有經營者共存：儘量低調，否則會很快引來圍堵。雖然隨著事業擴大，被競爭者打擊是必然的事，但能愈晚一點，就能爭取讓自己的羽翼更豐滿。

2個要小心的陷阱》

1.面對同業類似策略要有因應之道：如果同業也做出類似的策略，你有什麼因應之道？簡單的事，如果對手不做，通常是它們有別的顧忌，但萬一對手真的下狠招，你還是要有對應的手段。像西南航空真的碰到有人殺價殺到更低，但它沒有跟著不理性殺價，反而加贈搭機的伴手禮，吸引用公務預算搭機的商務客。

2.合作者可能變競爭者：如果未來你打算擴展服務，目前跟你合作的業者，可能變為競爭者，他們可能會切斷跟你的合作關係。像電信服務商市場就是這樣。（參考閱讀：《商業模式大全》）

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