有一段時間，「德國製造」或「日本製造」代表的是工藝精湛、品質保證。但是德國知名車廠在廢氣排放的數據上造假，引起軒然大波；日本就更不用提了，這幾年上過新聞頭條的醜聞，就包括在財報上灌水的、汽車油耗測試造假的、竄改品管數據或食物製造（保存）日期的等等。

很多人討論起這些公司究竟怎麼了，談到後來，「盲目追求KPI達成」成了很多人提及的原因之一。

但我相信，沒有人會一開始就決定要在這些事情上造假。

最近部門裡出現了一段和「績效管理」有關的討論：我們部門負責公司的人才招募任務，所以多快可以找到人才遞補職缺，就變成了我們負責招募同仁的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）。

這個被我們拿來討論的案例是這樣的：公司有1個職缺（假設是會計主任），我們會監控這個職缺，從開始找人到最後找到合適的人選，需要花多久時間。用人單位主管從眾多履歷表中，篩選出條件合適的人選，請我們約這幾位應徵者前來面試，經過2輪的面試，選定某位應徵者，然後我們跑完任用流程，發出正式的錄取通知書。原以為接下來就是等應徵者報到，結果過了1週，他打電話來說找到了另外一份薪資更高的工作，所以不會來我們這裡報到了。於是我們只好一切重來。

這時候，這個職缺的招募天數應該要歸零重新計算，或者是繼續下去？

對負責招募的同仁而言，他確實替公司找到合適的人才，這是用人單位主管也承認的；至於應徵者找到了更高薪資的工作，實在不是人力資源單位的問題，所以前一次應該視為「順利找到人才」來計算招募天數，並把後一次當作是1個全新的職缺，重新計算招募天數。

但從客戶（在這個案例中，用人單位主管就是人力資源單位的客戶）的角度，這個職缺事實上是繼續懸缺著，從來沒有被補齊。試想，你訂了1個「60分鐘保證送達」的外送披薩來當晚餐，結果過了45分鐘，你接到電話，對方告訴你：「外送員在你家樓下不小心將披薩掉到地上了，現在必須重新製作，但時間要重新開始計算60分鐘。」我猜你不會接受。如果從這個觀點出發，這個職缺的招募天數似乎應該要繼續下去。

KPI怎麼計算才合理？

我們那天的討論只到這裡結束。但繼續往下思考，如果職缺招募天數是人力資源單位的KPI之一，而且還會影響到負責招募工作的同仁的考績分數、獎金、調薪和升遷，這時，負責這項工作的人若想要將績效目標訂得寬鬆一點，也不會是太讓人訝異的事情。

也就是說，如果再把員工的績效分數和員工的個人利益（獎金、調薪、任免等）高度掛勾，這時就難保絕對沒有人會變成和魔鬼交易的浮士德（編按：歐洲作家歌德的作品名稱及人物。浮士德是個學識淵博，精通魔術的人物，為了追求知識和權力，向魔鬼作出交易，出賣了自己的靈魂）。

當然，不是所有的職務都會發生類似問題，比方說銷售業績或是每日產量這種很客觀且直接的目標，就不太容易因為人為操作而改變，但其他指標就可能不是這麼一回事。我常開玩笑說，自己在公司裡就是人力資源這個領域最專業的人，我如果認為合理的招募週期是40天、合理的員工每人每年參加教育訓練時數是25小時，公司裡大概也沒有第2個對人力資源領域具備同等的專業能力的人來反駁我的意見。

同樣的狀況也存在於很多其他單位中：公司網路發生非預期中斷時，應該要多久才能修復？產品在臉書粉絲專頁上的觸及數和互動率應該有多高？客戶滿意度應該多高？…再加上現代企業的分工非常精細，不同職務隔行如隔山，很多工作或任務的績效目標，即使是更高階的主管，恐怕也沒有能力確認其合理性，數字因而更容易被操作。

結論是，如果一家企業只關心KPI有沒有被達成，卻從來沒有深究這當中的意義是什麼、該如何達成、怎麼樣才合理，那麼，企業出問題恐怕只是遲早的事情。

本文獲「萬惡的人力資源主管部落格」授權轉載，原文：藏在KPI中的魔鬼

{DS}