時機不好就該Cost down？3種不能隨便就砍的成本！

為了符合老闆把成本降低的期望，除了裁掉一些員工之外，原物料也盡量用便宜一點的，大部分的人應該分不出來產品的差異吧？

前面一堂課提到了成本效益，其實在我們的心中常常根深蒂固的大概都是怎麼樣節約成本，所以這一堂就來談談成本節約這個主題。在這個主題開始之前，先要跟大家釐清一個觀念，那就是成本是不是一定愈少愈好？

成本管理上重要的2大天條

很多人一聽到這個問題一定不加思索地說：「成本當然愈少愈好啊」，畢竟，我們不是常常把Cost down，也就是成本節約掛在嘴上嗎？有哪個老闆不希望能夠持續的把成本一直降低？

說實話，我們周遭很多公司，都已經被這種以「成本降低」作為主要競爭優勢的策略，給壓得喘不過氣了。

但是前面我們也曾經提過，成本降低是有一個極限的，如果一味地降低成本，損害到品質，間接影響到客戶滿意度，對企業還會是件好事嗎？

想想看市場上一些同種類型的商品，為什麼有些品牌就可以收取比較高的價格，而客戶們也願意買單？顯而易見的這些品牌並不是用低成本、低價的方式去吸引客戶，而是用提高「附加價值」的方式尋求客戶的認可。這種增加附加價值的策略，在提供商品或服務的時候，不僅不一定會降低成本，甚至可能會增加成本來滿足客戶更高的價值需求。

所以我常常喜歡分享2個在成本管理上面真正重要的天條，分別是：
1.該少的成本不能要（Cost down）；
2.該要的成本不能少（Value up）。
當進行成本分析、成本管理，或者制定成本策略的時候，一定切記要同時考量這2個天條，唯有把這2個指導方針同時認真思考的時候，才能夠真正兼顧滿足客戶的需求，和提升公司的價值。

必須要特別小心的3種成本節約

接著我們就來看，在耳熟能詳的成本節約當中，有哪3種成本不能隨便亂砍？反而應該反其道而行，關注如何增加成本，以提升其附加價值。尤其是這3種成本，通常都有著特殊的特性，就是效益有「時間延遲」效果，一旦把它砍掉之後，短時間看起來讓公司減少支出，但是長期來看反而會嚴重影響公司的競爭能力，所以在成本控管的時候一定要非常的謹慎。而這3種成本主要是：品牌建立、技術研發、人力資源。

1》品牌建立

首先我們要來講到有關品牌部分的花費，說到品牌這個事情，其實是一個用戶「心智空間」的搶占。

通常這個品牌建立的花費，最關鍵的一件事情，就是會有「滯後效應」，就是你把這個錢花了之後，卻不一定一下子就會顯現出它的價值。所以品牌的建立是「台下十年功，台上一分鐘」，當然現在網路時代，透過網紅的崛起，可能在品牌的建立上面會有著不同的商業模式和快速時間的顯現，但是品牌如果要深植人心，無論如何都還是需要有時間和精力深耕的。

所以一般而言，品牌的支出要非常謹慎的控制，不能隨意地減少，否則很容易造成用戶對品牌的認知不清，也就對品牌的價值造成大幅的下降。有3種品牌建立的花費，是需要特別關注的：1.識別系統、2.廣告曝光、3.展覽參與。

1.識別系統︰很多人想到公司的識別形象，就會聯想到譬如說像是Logo或者是名稱。可能會有人說，這個錢我一定花得起，商標註冊就算請律師事務所也沒有多少錢，這個費用是不需要省的。但我在這裡說的並不是這個東西，而是怎麼去「定位」，怎麼去建立在客戶心目中的「品牌形象」和「品牌意識」。

舉例來說，如果我問你心目中的前幾名的碳酸飲料品牌是什麼，你可能會告訴我第1名是可口可樂，第2名是百事可樂，至於第3或第4名，可能很多人都不一樣或者是還要想半天。

這是因為對所有不同類型的品牌，在我們心中，都有一個類似抽屜的「心智空間」。當你問我「碳酸飲料」這個分類的時候，我就會打開這個心智空間的抽屜，去尋找我記憶中的品牌。而每個抽屜裡我能夠記住的品牌能有個2個、3個已經算是不錯的了，很多時候打開抽屜也只不過能記住第1名的那一個。

所以，如果想要進入碳酸飲料這個市場，又希望別人能夠記住你的話，應該要怎麼做呢？難不成要跟可口可樂或者是百事可樂直球對決嗎？那麼行銷費用將會是個錢坑，花了大錢還不見得有明顯的效果，這就是成本浪費了。

這個時候可能需要在碳酸飲料這個品類下面，另外創出一個子品類，也就是另外劈開一個「子抽屜」，譬如說「運動型」的碳酸飲料，這時候你腦中可能會浮現「紅牛Red Bull」；又或者說是「提神型」的碳酸飲料，你就會想到「蠻牛」。像這樣子花時間精力和成本去做定位，建立品牌形象和品牌意識，去積極的搶佔用戶的心智空間，就會是非常具有價值的成本花費。

2.廣告曝光︰廣告曝光，我相信是大家非常熟悉推廣品牌的方法，記得在研究所念廣告管理的時候，老師就曾經說過，廣告的重點就是一而再再而三地做，直到深入人心變成潛意識的記憶最好。就像「破唱片法」一樣，什麼叫破唱片呢？這是很早期以前的黑膠唱片，常常唱片上面有破損就會造成跳針，也就是同一段歌曲會持續不斷一直重複的播放，如此一來那段歌曲就會讓我們記得特別深刻，這就是破唱片法的意義。

3.展覽參與︰在電子業工作的時候，參加過好幾次著名的電子展，包含台灣、香港、美國，德國等等，有的時候就會好奇地問這些老前輩們為什麼要持續不斷的參展，這樣子對生意真的會有幫助嗎？

很多人就會告訴我，參展的目的，當然很多時候是要把產品推陳出新讓大家知道，甚至去觀摩競爭對手還有產業的動態，但是更重要的關鍵，希望大家知道你「一直都在」，這個「一直都在」，就是要客戶從看到你、知道你、記住你，到成為老主顧的必經過程。

從前面這3個角度就可以知道，一個品牌的建立絕對不是一蹴可幾的，是需要有無比的耐心，不斷地累積，在時間的淬煉下發光發熱。也因此在金錢或時間的投資上，不能說斷就斷，或者是有一搭沒一搭的做著，這就是我所說不能隨便成本節省的原因。

2》技術研發

在技術研發的費用上面有3個重點，是在成本節約上面需要謹慎考量的：
1.費用當期認列、2.提升公司價值、3.研發費用轉嫁。

1.費用當期認列︰很多人都覺得研發是一個非常重要的核心價值，效益應該會隨著時間慢慢地浮現，再加上所花的費用非常龐大，一次認列的話對企業財務報表損益會顯得不好看，所以如果能夠用分期攤提的方法，似乎比較合乎邏輯，也會讓企業財報的壓力較小。

但是目前的財務會計規則裡面，認為研究發展的效益「不一定」會實現，便保守的規定企業必須當期認列。因此，有的時候也會降低企業投入研發的意願。

所以企業一定要謹慎考量，忍住不要為了短期利益，而大幅砍掉了研發費用。

2.提升公司價值︰記得以前在台積電在提到成本節約的時候，老闆常常提醒我：「砍成本和費用，要砍脂肪，不要砍到肌肉」。像研發費用，有很大部分就是企業的肌肉Muscle，代表的是未來核心競爭力，現在砍得很爽，未來失去競爭優勢就傷腦筋了。在美國曾經有研究報告顯示，每1元的研發費用，未來可能會帶來2元的利潤增值，甚至對公司估值會有3到5元的增幅。

3.研發費用轉嫁︰另外有一種方式，就是直接把研發成果當成產品來交易，也就是你不用擔心研發費用，可以把它轉嫁到客戶身上，這個通常有一個專有名詞NRE（Non-Recurring Engineering），中文叫做「一次性工程費用」，尤其當我們要研發一件商品是專門為特定客戶所做的，就可以把這樣子研發費用請客戶來承擔。如果研發成功能夠量產，未來可以將其變成銷貨成本；如果研發不成功，也不用擔負著高風險研發成本。這樣的研發費用轉嫁方式，就相對是一個有價值的成本節約。

3》人力資源

當我們碰到不景氣的時候，或者是公司經營不善的時候，最常聽到的消息就是藉著「裁員」，來直接降低成本，但是我們要非常謹慎的從3個角度來思考這件事情的影響：1.意願、2.能力、3.默契。

1.意願︰人力資源管理裡面有非常多的激勵理論，主要都是要提升員工的工作「意願」，所以當公司的經營碰到危機的時候，本來氣氛就已經不太好了，如果又碰上裁員，對組織的工作意願肯定會有非常負面的影響，甚至會在裁員之後持續影響大家的工作情緒，降低整體組織的工作績效。

2.能力︰一般裁員之後，我們都希望留下比較具有能力的員工。但是，最怕的就是會有不當的連鎖反應，因為裁員之後，很多原有工作可能就會落在留下來比較有能力的人手中，但是這些人能力比較好，承擔了更多的工作，然而因為景氣不好或公司經營不善，也沒有辦法給予他們更多的薪資或是報酬，在這種情況之下對這種有能力的人反而是一種「績效懲罰」，甚至會導致有能力的人形成另外一波出走潮，對企業而言得不償失。
3.默契︰整個組織的「團隊建立」通常要經過4個時期：
A.Forming建立期；
B.Storming風暴期；
C.Norming規範期；
D.Performing績效期。

在建立期的時候，大家因為彼此不熟識，互相彬彬有禮，慢慢進入工作狀態；慢慢熟悉之後，在工作上面會產生摩擦，甚至爭執還有衝突會不斷發生就進入了風暴期；等到彼此多了解之後，可以互相體諒，工作默契漸漸形成，就進入了規範期；直到最後，大家可以有共同的價值觀、文化認同、以及努力的目標，可以創造出1+1大於2的效果，這個時候就進入了績效期。
所以「團隊建立」是需要時間的，而一個團隊不管是新增成員，或是裁減成員都是需要重新進行團隊建立。在戰力和工作績效上面，都會因為需要重新調整而有所減損，所以有時候看起來裁員會降低成本，但是對績效上面的負面影響，也是需要非常小心的。

最後我們來覆盤一下，成本節約不一定是成本管理的主要方向，因為提升附加價值，也是另外一種成本策略，所以說成本管理有2個主要的天條：
1.該少的成本不能要（Cost down）；
2.該要的成本不能少（Value up）。

另外就算要成本節約，但是有些特殊的成本，其效益有時間延遲效果，減少之後可能對短期有利但是對長期反而有害，所以不要隨意降低，這樣子的成本主要有3：
1.品牌建立：搶占心智空間；
2.技術研發：提升公司價值；
3.人力資源：關注效益配比。

{DS}