把大數據用到透，為什麼可以讓員工、股東與客戶，三方都滿意？

這是日本最會用大數據的餐飲業，日本迴轉壽司王：壽司郎的神奇配方。

十月，《商業周刊》採訪團隊飛抵大阪，成為台灣第一家獨家深入壽司郎總部的媒體。這個壽司品牌，每年靠賣壽司就能年收超過新台幣四百億元。《日本經濟新聞》曾以壽司郎為題，直指「它大膽引進管理系統，使人們對日本傳統料理的印象煥然一新。」

壽司郎全球控股有限公司情報系統室室長坂口豊，打開他的電腦秀給我們看，螢幕上，是遠在幾千公里外，台灣西門町中華店的即時銷售資訊，上面有西門店銷售最佳與最差的十名壽司與每種壽司的廢棄率。全球近五百家店的資料，以分鐘為單位，透過雲端計算回傳到總部。

年收逾四百億的武器……
14億筆數據算你15分鐘後吃什麼

原來，當我們走入店面的那一刻，背後已有超過十四億筆大數據，正在分析我可能將點什麼菜色，甚至吃了十五分鐘之後，可能會改點哪些食物。

這是一場舌尖攻心計。

迴轉壽司，是服務業中最挑戰的類別之一。顧客還沒上門就得先製作，偏偏又多使用海鮮生鮮，一放久就壞掉，但若堅持等到客戶來才做，迴轉帶上太稀疏也會影響食欲。高美味度要搭配低食材廢棄率，才得以讓企業獲利。

壽司郎，是如何在美味與效率之間，取得最佳平衡的？

我們走進壽司郎江坂店。迴轉帶上，油花肥美的鮪魚肚、大到溢出醋飯的炙燒鮭魚、生鮮干貝壽司，如同選秀會誘惑著食客，轉盤裝設有數十個感應器，每盤壽司盤下都有IC晶片，記錄壽司的即時銷量，為了維持鮮度，壽司「走」過三百五十公尺，就會被判定不新鮮而自動廢棄。

廚房就是戰情室！
男客多、有小孩？看九種燈號上菜

店鋪的前檯，人力稀少，只有三名服務人員負責接待到結帳等所有事務。然而，當大家透過App預約時，系統已算出你等待進店與停留時間，當服務生帶位時，他也記錄來客是男生、女生或小孩，系統會即時做出對應。若有小孩，迴轉帶上就會出現更多如玉子壽司等，孩童常拿取的壽司種類，若某條迴轉帶上男性較多，就會增加該迴轉帶上壽司的種類與數量。

壽司郎全球控股社長水留浩一說：「掌握客人從迴轉帶吃了多少，吃了什麼，在什麼時間點吃，就知道一間店要進多少克的鮪魚與鰤魚，準備多少食材，降低廢棄，這是壽司郎的競爭力。」

這，讓壽司郎從二○一一年開始，坐上迴轉壽司寶座，就從未讓位。從一九八四年創業以來，營收年年成長。

最精彩的地方，其實是廚房。這裡，就是他們的大數據戰情室！

我們先被要求洗了三次手，才得以入內。

一進門，廚房裡掛了大大小小螢幕共五到六台，懸掛在最高處的螢幕，正顯示「橙色二」的圖示。壽司郎會依據客人數量與偏好，編出九種不同的顏色，從白色到粉紅色，每種顏色代表相對的壽司組合與數量。

假設當時店內男性居多，迴轉帶就會從白色跳到種類與數量更多的粉紅色；假設，這條迴轉帶的多數客人都坐超過十五分鐘，顏色可能會由紅色再跳到分量與種類較少的橙色，隨著客人食欲的狀況，會調整顏色組合。

江坂店長來義治解釋，如果店內的客人多已來店十五分鐘，此時，通常會吃得八分飽了，這也會影響他的食欲。一開始大家多會吃常吃的壽司，如鮪魚與鰤魚，吃了八分飽後，就會選擇比較少嘗試的種類或者季節限定品。

跟一般服務業正好相反，壽司郎的前場人力冷清，但後檯卻部署三倍人力，每人面前都有一台螢幕，螢幕會顯示該工位，現在該做什麼種類的壽司。

精準的數據分析，讓該公司的食材廢棄率減少了四分之一，約占營收一．五％，也使用科技減少人事費用，它因此可把食材成本提高到五成，這是日本業界最高的水準（對手約在四一％至四六％）讓商品好吃又不貴。

億元店長為何肯被電腦管？
數據決策占一半，判斷仍靠人

擁有數據，還讓壽司郎管理更有效率。壽司郎從第一家到第一百間店花了十九年，二○○二年導入數據分析後，新開一百家店縮短到五年，現在三年就可以開一百家店。

iChef共同創辦人程開祐認為，迴轉壽司是讓貴的東西變便宜又好吃，最重視的是食材的鮮度與成本，壽司郎是使用數據來強化這兩點核心競爭力，設備投資不難，勝出的關鍵是運用資料的能力。

然而，服務業畢竟是以人為主的行業，這群員工跟店長，為何甘於聽數據行事？他們過去的經驗值，又扮演著什麼角色？

店長來義治帶著我們走到他自己的電腦前，他已很習慣跟這些數字共處。他說，系統雖然有九種顏色，告知店長該做什麼壽司，但是他每兩週，會依據商圈特質小幅度修改組合，每兩個月會大修改，剔除銷售不佳者或者調整數量。這九種組合，在每家店都有不同。背後，倚賴的就是經驗值。

壽司郎全球控股副總經理松田一成說，數據只能給結果，但是什麼問題造成結果、如何調整，還是需要現場觀察。他們的決策有一半來自數據分析，另外一半則來自經驗。如，假設今天鰹魚賣不好，可能是因為天氣，或是附近有其他同業促銷，這都是系統沒法統計的變因。

壽司郎的O型新思維：過分強調數據，會讓企業變得很無趣，只有不斷進化服務，才能留住顧客。

員工如何看待大數據？
店長五成時間管人，流動率低於平均

有意思的是，把數據用好，能讓客戶會滿意，還可留才。

來義治說，當數據可以解決一般流程後，他可把空出的時間關心員工，「每天會花一半的時間去了解店員的狀況。」早上他才幫一位打工主婦調開一月的班表，因為她要送小孩出國念書。目前，壽司郎員工流動率為一一％，低於日本厚生勞動省統計的餐飲與飯店業的三成。

我眼前的這位店長，平均店年營業額達三億日圓（約合新台幣八千萬元），管理八十到一百人，已經形同一間小企業的經營者。

在整個採訪中，讓人印象深刻的，還有這一處：總部四樓的隱藏式廚房。

獨家進入總部試吃會
新鮮平價的秘密：連一公克鮪魚都計較

十五坪的房間裡，充滿炸物與海鮮的味道。十多位身材壯碩的大漢，拿著評價表，聚精會神圍著滿桌的壽司。行政主廚聚精會神切下一片牛排，放在壽司飯上，社長吃下後，眉頭皺了一下：「這太乾？放在迴轉帶上會更乾，」主廚不死心，再用噴槍炙烤一下，依舊沒過關。

轉身再上第二道壽司，社長問，「這鮪魚放了幾克？八克還是六克？」社長得確定這食材好吃，符合食材成本五成的原則，但又能讓現場操作方便，並讓供應商也能配合。每週兩次，水留社長都來這裡試吃，這是獲選率僅有四％的選秀會，一年研發一千二百款，僅有五十款會上架。

所有的手段與計算，只為了讓顧客享受一場好吃又不貴的旅程。

一度，壽司郎由私募基金入主，比起美味，它變得更強調效率與獲利。壽司郎全球控股總監堀江陽隱晦的說，藉由數據，要講求高效率，雖不能說口味變差，但是之前顧客有反映，好像以前的壽司更好吃，或者，餐點跟其他同業差異不大。

直到水留浩一上任後，才重新回到原點。他指著掛在門口、壽司郎的宗旨說，「美味壽司，肚子飽飽；美味壽司，幸福滿滿」。一個好的O型企業，不會本末倒置，他們先有滿足顧客多變口腹之欲的追求，然後，才竭盡所能，用數據去包圍、預測，去滿足後者的一切想望！{DS}