經濟學關於退休儲蓄的標準理論既清楚又簡單。基本上就是先計算出一個人餘生能賺多少錢以及退休後需要用多少錢，然後努力存夠錢以便退休後過著舒適的日子，同時又不致在退休前過度犧牲生活品質。

就理性的儲蓄觀而言，這當然是很好的原則，但若拿來探討人們的實際行為，便會遭遇兩個嚴重的問題。

第一，這個論點假定人們有能力解答複雜的數學問題，計算出需要儲蓄的金額。但若沒有一套很好的電腦軟體，即使是訓練有素的經濟學家也不容易找出答案。事實是我們沒看到幾個經濟學家（律師更是沒半個）認真嘗試過這件事（即使有軟體可以輔助）。

這套論點還有一個問題：它假定人們有足夠的意志力能將計畫付諸實現。依據此標準理論，人們會為了能在佛羅里達集合公寓安享晚年乖乖存錢，過程中絕不會為了時髦的跑車或旅行而動搖。簡而言之，這套理論只適用於經濟人，而非一般人。

存多少錢才夠？

這個問題既複雜又富爭議性，答案因不同的國家而異。首先， 就連經濟學家都無法就這一點達成共識，因為他們對退休後應該有多少收入存在歧見。有些經濟學家認為退休後的收入應至少與工作時相當，因為退休後有機會從事耗時又花錢的活動，如旅遊；此外還要考量醫療支出的增加。但也有人認為退休人士可以善用時間過較儉省的生活：不用再花錢買上班服裝，有時間審慎購物，在家煮飯，還能利用各種老人優惠。

在這項爭議上我們沒有強烈的立場，但認為有幾點值得考量。第一，退休金存得太少所要付出的成本，顯然遠高於存太多錢。存太多有很多方法可以解決──提早退休、打高爾夫、到歐洲旅行、寵壞孫子。相較之下，因應相反的問題則非常不愉快。第二，我們可以確定，這個社會上有些人絕對是存太少──包括那些完全沒有加入退休計畫的人，以及40歲以後儲蓄比例很低的人。這些人顯然需要一點推力。

很多人自承「應該」多存一些（姑且不論這種說法有多誠懇）。一項研究發現，參加401(k)的人有68％自認儲蓄比例「太低」，31％認為「還可以」，只有1％的人認為「太高」。經濟學家通常不看重這類意見──他們的說法也不是完全沒道理。人們本來就經常會說「應該」從事各種有意義的事──注重飲食、運動、多陪陪孩子──但觀其行還是比聽其言要準確得多。

那些自承應該多存錢的人終究沒幾人真正在行為上有所改變，但人們所說的話也不是毫無意義或道理。很多人矢言明年要少吃多動，但很少人的願望是明年多抽點菸或多看幾齣連續劇。在我們看來，「我應該多存錢（或減肥、運動）」意味著：如果有方法可以幫助人們達到這些目標，他們是不會排斥的。換句話說，他們可以接受適度的推力， 甚至可能心存感激。

自動儲蓄

一個明顯的做法是改變預設規則。現在的預設規則是不加入；你必須有一些動作才能加入退休計畫。勞工第一次取得加入的資格時（可能是就業之後），通常會拿到一份表格。想要加入的人必須決定要提撥多少、退休金的投資要如何配置。填寫這些表格有些麻煩，因此很多人就把它擱在一邊。

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其實我們可以改採自動加入制，方法是這樣的：當員工初次合乎資格時便會收到一份表格，告知他將加入退休計畫（依照一定的儲蓄率與資產配置），不想加入的人必須以文字表明。事實證明這個方法能有效提高美國確定提撥制的登記率。

自動加入制的作用是否只是讓員工克服了惰性，及早做出他們原本就想要的選擇？或是成功誘使員工將原本要花的錢存起來？ 有一項證據倒是透露出重要的訊息──實施自動加入制後，員工一旦加入便很少退出。有人曾研究採行自動加入制的四家公司，發現參與401 (k)的人第一年退出的比例，只比採行自動加入制之前增加0.3％至0.6％。這麼低的比例當然可能有部分導因於惰性，但也顯示員工並未因採行新制後驚覺自己根本不想存那麼多錢。

強制選擇與簡化措施

除了自動加入制之外，另一種做法是要求每個員工都必須決定是否要加入。當勞工初就業取得資格時，可要求他必須在加入或不加入擇一打勾才能領薪水。也就是說，這裡沒有任何預設值，員工必須表明意願。相較於一般的「選擇加入」制（若沒有填寫表格就等於不加入），強制選擇應可提高參與率。有一家公司從選擇加入制改為強制選擇制，參與率提高了約25％。

另一個方法是簡化登記程序。有人曾研究一種簡化登記制 ──新進員工在受訓時都會拿到一份登記卡，說明公司提供的退休計畫內容（儲蓄率2％，預先設定若干資產配置），員工必須在「我要加入」的空格打勾。結果就職後四個月，參與率便從9％躍升為34％。這個簡單的登記程序很符合第三章提到的「渠道因素」的精神。人們其實很願意加入，只要你挖一條管道，把各種小障礙清除乾淨讓他們順利滑下去，就能有驚人的效果。

「明日存更多」

自動加入制雖然可以讓新進的年輕員工較早加入，但他們加入後多半一直維持預設的提撥率（通常都太低）。為了解決這個問題，塞勒與經常合作的貝納茨（Shlomo Benartzi）設計出一種提撥率自動累進計畫，稱為「明日存更多」。

1998年，某中型製造業者率先採用「明日存更多」計畫。他們安排員工一對一接受一位財務顧問的諮商，那位顧問的電腦裡有一套專門設計的軟體，可依據每位員工的資料（例如過去的儲蓄情形與配偶的退休計畫）提供儲蓄率的建議。大約90％的員工同意接受諮商，很多人聽了建議後都有些驚訝。幾乎每個人都被告知存得不夠多，電腦的建議多半是提撥到最上限（薪資的15％），但財務顧問發現這項建議立刻被否決，因此他改為建議提高5％。

大約25％的人同意了，立刻將儲蓄率提高5％。其他人表示無法接受薪資減少，財務顧問便提供這些人「明日存更多」計畫── 亦即每次加薪時，將儲蓄率提高3％（一般加薪幅度約為3.25％到3.5％）。這群不願立刻調高提撥率的員工當中，有78％同意加入「明日存更多」計畫。

結果凸顯出選擇設計的驚人潛力。試比較三種員工，第一種選擇不和財務顧問見面，這群人在該計畫實施時大約提撥收入的6％，其後三年一直維持這個比例。第二種員工同意將儲蓄率提高5％，平均儲蓄率在第一次調整時從4％多一點，增加到9％多一點；其後數年大約也沒有再更動。第三種員工加入「明日存更多」計畫，一開始這群人是提撥率最低的（約為收入的3.5％），其後穩定調升。三年半內調薪四次，儲蓄率幾乎增加為四倍，達13.6％ ──比第二種員工的9％高出許多。

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參與「明日存更多」計畫的多數員工，歷經四次調薪都沒有退出，但在那之後提撥率就沒有再提高了──因為已到達規定的最高額度。少數提前退出計畫的員工也並未要求調回原來的提撥率，只是不再提高而已。

自「明日存更多」的試驗計畫實施後，許多業者相繼採行，包括先鋒（Vanguard）、普萊斯（T. Rowe Price）、TIAA-CREF、富達（Fidelity）、翰威特（Hewitt Associates）等。現在數以千計的企業退休計畫都包含「明日存更多」。依據美國利潤分享協會（Profit Sharing Council of America）的資料，到2007年，美國39％的大型業者採行某種形式的提撥率自動累進計畫。由於各家業者實施的方式不盡相同，讓我們有機會探討哪些因素會影響計畫的成敗。

最近先鋒引進了13種自動加入的「明日存更多」計畫。這些計畫只適用於新聘雇的人員，初期的延領比率通常大約占薪資的3％，之後每年增加1％。採行自動登記制之前一年，只有23％的員工選擇加入「明日存更多」計畫。採行後一年，比例提高到78％。這麼顯著的改變，顯示慣性的力量──就儲蓄而言，則是凸顯出選擇設計的關鍵角色。

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