曾經，在3M公司（Minnesota Minning＆Maunfacturing Company，明尼蘇達礦業製造公司）的實驗室裡，一位名叫Spencer Silver的員工終日埋首於工作，希望發明出一款超強力黏劑。只是，完成後卻發現此產品竟比一般黏劑還不黏、輕輕一撕就會掉下來；就原先所設定的目標而言，這款黏劑幾乎可說是完全失敗了！四年後的某個週日，3M的另一名員工Arthur Fry在教會裡唱詩歌。為了方便看歌詞，他在書裡夾了張紙條；只不過，那張紙卻總是滑落。那瞬間，Fry的腦子裡閃過了Silver的傑作，他試著在紙上塗了一些不黏的黏劑後，不僅成功固定了紙張，在撕下紙張時更不會造成任何損傷。

是的，它就是在今日深受歡迎的利貼（Post-it®）可再貼便條紙的前身。事實上，類似的發明小故事在3M企業裡頭不勝枚舉，例如，為了幫助汽車工人分隔兩種烤漆顏色而發明的思高牌（Scotch®）隱形膠帶、從發現人工皮醫療產品貼在痘痘上會讓傷口好得更快，而創造出來的Nexcare痘痘貼…等，都是3M以創新為經營理念，並且讓創新精神烙印在每位員工身上的最佳案例。

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以創新做為靈魂的3M，清楚地知道新產品並不會自然誕生，因此，幾乎所有3M的管理階層都在做一件事，就是創造一個內部環境，讓員工可以展現他的能力和創意。於是，3M每年都會從銷售額中提撥7%的資金投入於產品的研發，這大約是一般公司研發金額的2~3倍；此外，也會透過文化培訓、經驗傳承等方式在企業中傳遞創新的觀念。最重要的，是3M對於創新想法的支持和獎勵，更讓所有員工都親眼目睹，任何的新想法、觀念或者創意在這間企業裡皆是有可能被實踐的。

讓創新得以發展的「15%法則」

3M對於「創新」的定義很簡單，所有能夠改善生活或者帶來利潤的新想法，再加上付諸實現使其成為實際產品的行動，都可被稱之為創新。在3M公司裡，對於創新最為支持的一項規則，則莫過於是著名的「15%法則」。

當員工發現了一個新點子時，3M允許員工可以將15%的工作時間（編按：若以一天工時8小時為例，約1.2小時）用來研發這項創意，不管這個想法或概念是否直接有利於公司。當然，這15%的時間並非嚴格的規定或限制，只是希望透過這樣的制度，讓員工腦海裡的構想能夠有機會萌芽、茁壯。接著，一旦構想變得較為明確具體時，這名員工可以要求其他同事們的協助、也能夠向任何部門尋求資金。最後，這項新產品開發專案可能會有來自於技術、生產、行銷、法律部門等人員共同參與，當產品銷售額突破5,000萬美元時，還能夠成為獨立的產品部門。

漏斗式的創新流程

與其他企業不同，3M公司發展技術和產品的流程，並不是先將重心鎖定在特定的部門、市場或者產品上，再去開發相關的技術；相反地，3M是從核心技術做為出發點，再替這項技術尋找能夠應用的市場。也就是說，3M的創新過程是採用先發散而後收斂的漏斗模式，先廣泛地收集來自各方的創意，再逐漸集中資源、縮小範圍，將概念發展為最終的解決方案。由此可見，這也就是為什麼3M產品能夠橫跨辦公、工業和汽車等眾多領域，卻又始終可以緊貼消費者生活和需求的最主要原因。

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為了落實創新的理念，3M更要求每個事業部門每一年的營業額，都必須有30%來自於過去四年內新上市的產品或服務，以求讓各部門不斷尋找及研發出可以帶來利潤的好商品！

只不過，堅持創新的理念也曾經讓3M飽受外界質疑，認為其不惜犧牲經營效率去追求不確定性極高的研發，會造成許多無謂的營運成本。在2001年上任的執行長McNerney，就曾經決定用效率取代創新，試圖將3M改造為以經營效率為優先的企業；只是，當營運績效被提升的同時，3M秉持了近百年的核心理念和價值觀卻受到嚴重的衝擊；所幸，後續的領導者再度成功重塑了這家企業的文化和精神。

堅持創新和追求獲利，兩者之間真的難以兩全嗎？從幾乎年年皆獲利的3M公司看來，這個答案似乎是否定的。只不過，端看你是否願意為了核心價值而長期堅持而已！

本文獲「股感知識庫」授權轉載，原文：3M讓創意不僅是個想法