「戴勝益等於王品集團」，過去二十年的這個等號，現在將正式消失！

六月二十九日上午，台北市光復南路的王品牛排開門營業前，一場攸關王品集團未來十年營運布局的核心決策會議，在此秘密召開。

這是王品一個月一次的「六人小組」會議，在過去半年，密集召開六次，產生了一個王品集團成立二十二年來最翻天覆地的變化：王品創辦人暨董事長戴勝益，退居第二線！

去年七月，戴勝益才對外說過，萬一有一天他坐飛機掉下來，王品集團的接班人就是副董王國雄；如果恰好王國雄也在這班飛機上，那麼，接班人就是財務長楊秀慧，「接班人選一點爭議都沒有！」

但一年後，戴勝益對外欽點的接班人王國雄，卻閃電辭去副董事長暨總經理職位，五月八日，王品集團新任副董事長暨總經理陳正輝，成為新掌門人。

「戴董已退居第二線！」時間轉回到六人會前三十六小時，在王品牛排位在台中的創始店包廂內，接受《商業周刊》團隊專訪時，陳正輝一併證實，「王國雄也退休了！」

陳正輝是誰？為何一個公司新任總經理，膽敢對外宣布「董事長退居第二線！」

他的分量，集團內都知道
家族名下持股，比戴勝益還高

他，不僅對《商業周刊》證實戴勝益將淡出王品集團日常營運，在王品最高層級的六人小組會議上，更提出一個台灣王品的十年計畫，決議進行品牌淘汰。王品旗下成立四年、在台灣有五家分店的「曼咖啡」，在他主導下，七月起將結束營業，全面終止該品牌運作。

他還喊出，自明年起，將一年開出三個新品牌，以相較於目前的三倍速度擴張；台灣店數從目前的三百多店，未來十年將急增至一千家店，力挽去年底遭食安風暴衝擊下滑的業績，和一度攔腰砍的股價。

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究竟，陳正輝何許人？憑什麼連戴勝益都得聽他的？

翻開王品集團財報，可以發現，原本是王品集團大陸事業群董事主席的陳正輝與妻子英美惠（中國王品副總經理）等家族成員，共持股五．六六％王品股票，不下於登記在戴勝益家族名下的五．四九％。

持股比高，股利自然拿最多，陳正輝也是去年王品董監酬勞當中，唯一列在三千萬到五千萬元最高級距的董事成員，戴勝益都沒他拿得多。

他的高報酬，來自他對中國王品的實質掌控權。王品集團有中國王品五一％持股，其餘的四九％為台灣經營團隊所有，陳正輝是快速成長中的中國王品，最大單一個人股東，比戴勝益還多。

也就是說，陳正輝不只掌握經營實權，更是未來十年，最具影響力的王品大股東。他出手救王品，等於是救自己，連戴勝益也不得不聽他的。

「天下是我在打，也不是他（指戴勝益）在打。」陳正輝談起與戴勝益的共同創業過程，流露出他的霸氣與中國狼性風格。

他的霸氣，其來有自
家族經營藍寶石歌廳，從小出手闊氣

如同電影《投名狀》中的經典台詞，「戰場上只能有一個頭（發號施令的將軍）！」從現在起，王品的經營決策，得由比戴勝益小八歲、今年五十四歲的陳正輝拍板才算數。

他的霸氣，來自他的出身。

陳正輝的家族，是捧紅豬哥亮、高凌風等早期台灣知名藝人的高雄藍寶石大歌廳的經營者。

「小時候陽春麵一碗兩塊錢，我口袋每天都兩、三百塊耶，那是什麼概念？現在一碗麵一百塊來講，有兩、三百塊就兩、三百倍嘛，一個小學生每天口袋兩、三萬塊放在裡面，吃早餐都說喝牛奶、吃麵包我請客，那時候身邊都嘛很多小嘍囉。」

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戴勝益與他，個性迥異
一個浪漫講形象，一個務實重執行

在一次前往南非旅行團時，陳正輝認識還在家族企業三勝製帽上班的戴勝益，「一路上大家打屁、吹牛，他（戴董）自認他很聰明，講話很能說服大家。」陳正輝說，回台灣後，戴勝益力邀當時做藥廠業務的陳正輝一起創業，從沒創業過的兩個人，天真的以為，台灣養雞技術很強，如果能把鴕鳥當雞養，養個幾萬隻，就可以控制全世界的鴕鳥皮市場。

也因有這樣的動念，後來聯手創立ㄅㄧㄅㄧ樂園，「他占五○％股份，我和另一人各二五％。」創業時擔任總經理的陳正輝說，「第一年，遊樂園就賺了一億元！」那個年代，高雄一間透天厝，只賣二百五十萬元。

從此兩人合夥創業，但思考天差地別。

「我們常常一個決策他是往東，我是往西的」、「他比較注重形象，我比較務實。」

務實的陳正輝，配上注重形象的戴勝益，一個營運、執行，一個重企業文化與願景。打天下最需要的細節與執行力，就是陳正輝的強項。

最經典的例子，就是他選擇接受本刊專訪的地點：台中文心路上的王品第一家創始店。關於這段歷史，陳正輝印象深刻：

這家店是他（戴勝益）找的，那時候第一家，討論好要做王品，但那時候我還在忙遊樂園，沒有時間管這塊，他找的，我看到都暈了，這個點這麼差，怎麼找這邊？

所以這家店剛開的時候生意不好，是養了快一年才養起來。第一天做七客（套餐），王品是怎麼起來？它真正起來是開第二家店的時候。

因為一直沒做起來，另一家吃到飽的全國牛排也在開，全國牛排是在萎縮快關了，那時候是最慘的時候，全國牛排也要撤，王品也沒做起來，那怎麼辦？

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第一個，產品不錯啊，口碑非常好，只是客量累積非常慢，後來想說不然我去高雄再開一家，所以第二家店我選的。那家店第一天開就爆滿，那家店起來的時候，這家店還沒起來，就很清楚，是地點的關係不是產品的問題嘛，因為產品是一樣的，為什麼那家爆滿、這家這樣？

兩件事，一是行銷手法，那家店我做了很多行銷，找了很多報社記者幫我們寫稿，那時候只要包個紅包五百塊就可以寫稿子出來。我把他定位叫作王永慶招待貴賓用的一道名菜，一開始是說這樣，大家覺得我也要去吃王永慶的私房菜啊，才多少錢而已。第一個是行銷內容加上渠道，加上地點也很好，剛好在市政府斜對面。

當年由戴勝益選定的王品創始店業績不佳，由「天下是我在打」的陳正輝出招、挽救王品牛排的生意，就如同現在王品集團在台灣遭遇亂流，陳正輝從中國回來搶救，有著完全相同的情節。

「我管大陸，戴董管台灣，大概有十年都各自發展，但到去年十月我發現，這樣的決策機制是有盲點的。」二○○三年陳正輝與戴勝益在一通電話上，決定陳正輝親赴對岸開拓王品集團的中國事業後，加上不喜歡面對媒體，王品戰將陳正輝過去十年來就這樣消失在台灣餐飲業圈子裡。

他出線，當集團救火隊
食安危機處理不OK，原接班人閃退

現在，當王品集團碰到問題時，他又回來了。

上海台商連鎖服務業聯誼會「九如會」會長蔡秉融認為，陳正輝絕不會因為在乎形象，去把王品包裝成人見人愛的社會企業，「他跟大家說，要趕快回去（台灣）救股價了。」

他改造王品的第一步，就是從王品最高權力核心下手，以創始元老組成每月一次的「六人會」，取代過去每週一次的「中常會」，成為王品集團的最高權力核心。

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學問，就在這六人名單中。

六人會，名單一攤開來，除了被他尊為「國師」的台大國企系教授、王品獨立董事李吉仁，及董事長戴勝益外，另四人都有中國經驗。連他在內的三人，更是長年在中國征戰。這等於是中國王品團隊，全面接管台灣王品。

讓他不得不出招的原因，就是去年十月，重創集團形象、業績破底的食安風暴，戴勝益、王國雄危機處理聯袂失據，讓王品股價一度腰斬，品牌光環瞬間蒸發。

「怎麼會出這種事呢？還搞到打算率領員工上街頭（要求平反）？」陳正輝不假辭色，重話批評先前的台灣經營團隊，因為這十年走得太順了，開什麼品牌都成功，一開門就客滿，媒體也很支持王品，「風調雨順一片大好，很容易過度膨脹。」

「當以為自己很厲害什麼都很行，有些事情就疏忽掉了。」他認為問題出在心態，「批評的聲音不太能接受，想說我這麼好怎麼可能這樣子（出錯），很多資優生都有這個問題啊！」

他說，當時中國團隊從旁看食安危機，就覺得很奇怪，「我們向來不是都顧客第一、同仁第二、股東第三嗎？」他質疑，整個危機處理的方向，卻扭曲成股東第一，和過去想法完全不一樣了，是很可怕的思考盲點，「你們《商周》寫，問題出在決策層陷入團體迷思（group thinking），一點都沒錯，分析得非常透徹！」

「思考的盲點出來了，當你做這麼大的決策，為什麼排序是錯的，這種排序錯一定不是一天、兩天的事情，所有的事情都是長久累積出來，所以就讓我們回歸去檢討，是不是長久下來的思維裡面，其實那個排序重心已經跑掉了。」

他出手，提出未來十年計畫
接下來的王品，一成不變、九成變

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台灣王品出了問題，外部的人看得絕對比內部的人清楚，因為裡面的人會想：「我自己怎麼在革自己的命呢？角色扮演也不對啊！」陳正輝說。

因此，台灣王品原本最高的兩個權力核心，由陳正輝對外宣布：「戴勝益退居二線，王國雄退休。」應該就是負起了台灣王品出狀況的管理責任。

李吉仁說，從去年第二、三季開始，王品營收和獲利狀況，就頻頻出現警訊，食安風暴只是加速凸顯王品經營問題的事件；如今王品隨經營規模擴大，應要有明確的長期發展策略，過去靠「獅王制度」（指培養多品牌總經理），鼓勵內部員工個人創業的中小企業思維，也都應轉變為更能發揮資源綜效的組織創業模式。

今年三月開始，陳正輝開始從大集團的戰略需求，構思兩岸王品的十年計畫，還曾經被李吉仁退回兩次重寫。「當最上位的戰略調整，相對應的組織運作、品牌策略、產品菜單，就統統要跟著變，」李吉仁強調。

這六人名單的第二個學問，就是「格局」。

「你想想看，如果派去中國會成功的，這種人性格是什麼？會成功的性格通常又是怎樣？」陳正輝自答，「一定是狼性很強，速度很快、很敏銳，都是這種人！」

過去，戴勝益的風格以海豚管理哲學著稱，在孔廟前穿長袍馬褂，召開上市股東會的王品企業文化，將不再溫良恭儉讓，未來會變成具中國特色的狼性？

「你們覺得呢？」陳正輝放下手上刀叉，暫停支解面前帶大骨的王品牛小排，並沒有正面回答，但以略顯得意的表情，轉頭看著一旁頻頻點頭稱是，在台灣王品待了八年的品牌總監王國威。

陳正輝說，出國打過仗的人，視野不一樣，面臨的是國外競爭者，譬如現在在中國做的茶餐廳，競爭者來自香港、新加坡和馬來西亞，「這些餐廳在他們國內，都是開幾百家、幾千家的，能走到這裡都是很強的，」這是在台灣看不到的，會逼我們去想，為什麼王品的店是一家一家開，但人家一次是開十家、二十家？

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格局和高度不同之後，也會問自己，在戴勝益制定出來的王品憲法有規定：「不能靠舉債開店」，但為什麼競爭對手都是借錢來開店，還長成這麼大？到底哪個才是對的呢？所以，「當我說準備要在台灣開一千家店，大家都用懷疑的眼光看我。」他說，如果沒有看過國際市場，當然沒辦法想像；台灣餐飲業只看海島內需，但中國是大陸型經濟，「兩邊土壤不同，培養出來的人才，看法肯定不一樣，」他結論。

問陳正輝，接下來新王品會變什麼樣？

「國師（指李吉仁）希望我們，一成不變，其他九成統統都要變！」他正式對外界預告，一個正從骨子裡進行蛻變、充滿著狼性鬥志的新王品，在他的帶領下，即將重新搶攻台灣餐飲市場。

【延伸閱讀】「新教父」戰功彪炳，王品靠他攻中國——王品與陳正輝大事紀

■1990年：戴勝益與陳正輝，創「ㄅㄧㄅㄧ樂園」
■1993年：戴勝益在台中開出第1家王品牛排
■1994年：陳正輝在高雄開出第2家王品
■2001年：西堤牛排創立
*陳正輝領軍，開創王品的多品牌期
■2003年：王品牛排中國第一家分店上海開幕
*陳正輝赴上海，打開王品中國市場
■2005年：上海西堤開幕
*陳正輝任大陸事業群主席；王品中國公司，他持股高過戴勝益
■2012年：王品股票上市，股價一度飆破500元
■2013年：石二鍋進軍中國，成為首登陸的平價品牌
■2014年：
中國王品發展花隱等5品牌，營收占集團31％，淨利率勝台灣王品
10月：王品捲入正義油品食安風暴，股價重挫
12月：陳正輝提議，重啟「六人會」最高決策團隊，兩岸王品從分治走向合一
*中國戰績漂亮！陳正輝掌130家分店，貢獻集團27％獲利
*薪酬全集團最高！去年董監酬勞， 領超過3千萬的只有他

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■2015年
4月：戴勝益在股東會上主動宣布，2018年底將交棒辭任董事長
*陳正輝出任副董事長兼總經理，領軍兩岸王品
5月：原規畫的接班人王國雄閃辭
7月：陳正輝提出王品「十年計畫」，台灣將從300店擴張至1,000店

整理：尤子彥

【延伸閱讀】陳正輝領軍的新6人小組，4人有中國經驗

■集團董事長 戴勝益
品牌公益大使，退居二線逐步交棒
*家族持股5.49％

■集團副董事長暨總經理 陳正輝
2003赴大陸成立中國王品，並陸續開創花隱、慕等當地品牌
*家族持股5.66％，集團最高

■大陸事業群執行長 李森斌
2008授命登陸，主持幼獅計畫培訓儲備幹部

■台灣事業執行長 楊秀慧
擔任集團財務長期間，兼任大陸總管理處總經理

■中國石二鍋總經理 曹原彰
2013年開出集團第1個登陸的平價品牌

■王品獨立董事、台大國企系教授 李吉仁
扮「國師」角色，檢視組織決策盲點

資料來源：王品2015年報 整理：尤子彥