觀點新聞

「戴勝益等於王品集團」,過去二十年的這個等號,現在將正式消失!

六月二十九日上午,台北市光復南路的王品牛排開門營業前,一場攸關王品集團未來十年營運布局的核心決策會議,在此秘密召開。

這是王品一個月一次的「六人小組」會議,在過去半年,密集召開六次,產生了一個王品集團成立二十二年來最翻天覆地的變化:王品創辦人暨董事長戴勝益,退居第二線!

去年七月,戴勝益才對外說過,萬一有一天他坐飛機掉下來,王品集團的接班人就是副董王國雄;如果恰好王國雄也在這班飛機上,那麼,接班人就是財務長楊秀慧,「接班人選一點爭議都沒有!」

但一年後,戴勝益對外欽點的接班人王國雄,卻閃電辭去副董事長暨總經理職位,五月八日,王品集團新任副董事長暨總經理陳正輝,成為新掌門人。

「戴董已退居第二線!」時間轉回到六人會前三十六小時,在王品牛排位在台中的創始店包廂內,接受《商業周刊》團隊專訪時,陳正輝一併證實,「王國雄也退休了!」

陳正輝是誰?為何一個公司新任總經理,膽敢對外宣布「董事長退居第二線!」

他的分量,集團內都知道
家族名下持股,比戴勝益還高

他,不僅對《商業周刊》證實戴勝益將淡出王品集團日常營運,在王品最高層級的六人小組會議上,更提出一個台灣王品的十年計畫,決議進行品牌淘汰。王品旗下成立四年、在台灣有五家分店的「曼咖啡」,在他主導下,七月起將結束營業,全面終止該品牌運作。

他還喊出,自明年起,將一年開出三個新品牌,以相較於目前的三倍速度擴張;台灣店數從目前的三百多店,未來十年將急增至一千家店,力挽去年底遭食安風暴衝擊下滑的業績,和一度攔腰砍的股價。

{DS}

究竟,陳正輝何許人?憑什麼連戴勝益都得聽他的?

翻開王品集團財報,可以發現,原本是王品集團大陸事業群董事主席的陳正輝與妻子英美惠(中國王品副總經理)等家族成員,共持股五.六六%王品股票,不下於登記在戴勝益家族名下的五.四九%。

持股比高,股利自然拿最多,陳正輝也是去年王品董監酬勞當中,唯一列在三千萬到五千萬元最高級距的董事成員,戴勝益都沒他拿得多。

他的高報酬,來自他對中國王品的實質掌控權。王品集團有中國王品五一%持股,其餘的四九%為台灣經營團隊所有,陳正輝是快速成長中的中國王品,最大單一個人股東,比戴勝益還多。

也就是說,陳正輝不只掌握經營實權,更是未來十年,最具影響力的王品大股東。他出手救王品,等於是救自己,連戴勝益也不得不聽他的。

「天下是我在打,也不是他(指戴勝益)在打。」陳正輝談起與戴勝益的共同創業過程,流露出他的霸氣與中國狼性風格。

他的霸氣,其來有自
家族經營藍寶石歌廳,從小出手闊氣

如同電影《投名狀》中的經典台詞,「戰場上只能有一個頭(發號施令的將軍)!」從現在起,王品的經營決策,得由比戴勝益小八歲、今年五十四歲的陳正輝拍板才算數。

他的霸氣,來自他的出身。

陳正輝的家族,是捧紅豬哥亮、高凌風等早期台灣知名藝人的高雄藍寶石大歌廳的經營者。

「小時候陽春麵一碗兩塊錢,我口袋每天都兩、三百塊耶,那是什麼概念?現在一碗麵一百塊來講,有兩、三百塊就兩、三百倍嘛,一個小學生每天口袋兩、三萬塊放在裡面,吃早餐都說喝牛奶、吃麵包我請客,那時候身邊都嘛很多小嘍囉。」

{DS}

戴勝益與他,個性迥異
一個浪漫講形象,一個務實重執行

在一次前往南非旅行團時,陳正輝認識還在家族企業三勝製帽上班的戴勝益,「一路上大家打屁、吹牛,他(戴董)自認他很聰明,講話很能說服大家。」陳正輝說,回台灣後,戴勝益力邀當時做藥廠業務的陳正輝一起創業,從沒創業過的兩個人,天真的以為,台灣養雞技術很強,如果能把鴕鳥當雞養,養個幾萬隻,就可以控制全世界的鴕鳥皮市場。

也因有這樣的動念,後來聯手創立ㄅㄧㄅㄧ樂園,「他占五○%股份,我和另一人各二五%。」創業時擔任總經理的陳正輝說,「第一年,遊樂園就賺了一億元!」那個年代,高雄一間透天厝,只賣二百五十萬元。

從此兩人合夥創業,但思考天差地別。

「我們常常一個決策他是往東,我是往西的」、「他比較注重形象,我比較務實。」

務實的陳正輝,配上注重形象的戴勝益,一個營運、執行,一個重企業文化與願景。打天下最需要的細節與執行力,就是陳正輝的強項。

最經典的例子,就是他選擇接受本刊專訪的地點:台中文心路上的王品第一家創始店。關於這段歷史,陳正輝印象深刻:

這家店是他(戴勝益)找的,那時候第一家,討論好要做王品,但那時候我還在忙遊樂園,沒有時間管這塊,他找的,我看到都暈了,這個點這麼差,怎麼找這邊?

所以這家店剛開的時候生意不好,是養了快一年才養起來。第一天做七客(套餐),王品是怎麼起來?它真正起來是開第二家店的時候。

因為一直沒做起來,另一家吃到飽的全國牛排也在開,全國牛排是在萎縮快關了,那時候是最慘的時候,全國牛排也要撤,王品也沒做起來,那怎麼辦?

{DS}

第一個,產品不錯啊,口碑非常好,只是客量累積非常慢,後來想說不然我去高雄再開一家,所以第二家店我選的。那家店第一天開就爆滿,那家店起來的時候,這家店還沒起來,就很清楚,是地點的關係不是產品的問題嘛,因為產品是一樣的,為什麼那家爆滿、這家這樣?

兩件事,一是行銷手法,那家店我做了很多行銷,找了很多報社記者幫我們寫稿,那時候只要包個紅包五百塊就可以寫稿子出來。我把他定位叫作王永慶招待貴賓用的一道名菜,一開始是說這樣,大家覺得我也要去吃王永慶的私房菜啊,才多少錢而已。第一個是行銷內容加上渠道,加上地點也很好,剛好在市政府斜對面。

當年由戴勝益選定的王品創始店業績不佳,由「天下是我在打」的陳正輝出招、挽救王品牛排的生意,就如同現在王品集團在台灣遭遇亂流,陳正輝從中國回來搶救,有著完全相同的情節。

「我管大陸,戴董管台灣,大概有十年都各自發展,但到去年十月我發現,這樣的決策機制是有盲點的。」二○○三年陳正輝與戴勝益在一通電話上,決定陳正輝親赴對岸開拓王品集團的中國事業後,加上不喜歡面對媒體,王品戰將陳正輝過去十年來就這樣消失在台灣餐飲業圈子裡。

他出線,當集團救火隊
食安危機處理不OK,原接班人閃退

現在,當王品集團碰到問題時,他又回來了。

上海台商連鎖服務業聯誼會「九如會」會長蔡秉融認為,陳正輝絕不會因為在乎形象,去把王品包裝成人見人愛的社會企業,「他跟大家說,要趕快回去(台灣)救股價了。」

他改造王品的第一步,就是從王品最高權力核心下手,以創始元老組成每月一次的「六人會」,取代過去每週一次的「中常會」,成為王品集團的最高權力核心。

{DS}

學問,就在這六人名單中。

六人會,名單一攤開來,除了被他尊為「國師」的台大國企系教授、王品獨立董事李吉仁,及董事長戴勝益外,另四人都有中國經驗。連他在內的三人,更是長年在中國征戰。這等於是中國王品團隊,全面接管台灣王品。

讓他不得不出招的原因,就是去年十月,重創集團形象、業績破底的食安風暴,戴勝益、王國雄危機處理聯袂失據,讓王品股價一度腰斬,品牌光環瞬間蒸發。

「怎麼會出這種事呢?還搞到打算率領員工上街頭(要求平反)?」陳正輝不假辭色,重話批評先前的台灣經營團隊,因為這十年走得太順了,開什麼品牌都成功,一開門就客滿,媒體也很支持王品,「風調雨順一片大好,很容易過度膨脹。」

「當以為自己很厲害什麼都很行,有些事情就疏忽掉了。」他認為問題出在心態,「批評的聲音不太能接受,想說我這麼好怎麼可能這樣子(出錯),很多資優生都有這個問題啊!」

他說,當時中國團隊從旁看食安危機,就覺得很奇怪,「我們向來不是都顧客第一、同仁第二、股東第三嗎?」他質疑,整個危機處理的方向,卻扭曲成股東第一,和過去想法完全不一樣了,是很可怕的思考盲點,「你們《商周》寫,問題出在決策層陷入團體迷思(group thinking),一點都沒錯,分析得非常透徹!」

「思考的盲點出來了,當你做這麼大的決策,為什麼排序是錯的,這種排序錯一定不是一天、兩天的事情,所有的事情都是長久累積出來,所以就讓我們回歸去檢討,是不是長久下來的思維裡面,其實那個排序重心已經跑掉了。」

他出手,提出未來十年計畫
接下來的王品,一成不變、九成變

{DS}

台灣王品出了問題,外部的人看得絕對比內部的人清楚,因為裡面的人會想:「我自己怎麼在革自己的命呢?角色扮演也不對啊!」陳正輝說。

因此,台灣王品原本最高的兩個權力核心,由陳正輝對外宣布:「戴勝益退居二線,王國雄退休。」應該就是負起了台灣王品出狀況的管理責任。

李吉仁說,從去年第二、三季開始,王品營收和獲利狀況,就頻頻出現警訊,食安風暴只是加速凸顯王品經營問題的事件;如今王品隨經營規模擴大,應要有明確的長期發展策略,過去靠「獅王制度」(指培養多品牌總經理),鼓勵內部員工個人創業的中小企業思維,也都應轉變為更能發揮資源綜效的組織創業模式。

今年三月開始,陳正輝開始從大集團的戰略需求,構思兩岸王品的十年計畫,還曾經被李吉仁退回兩次重寫。「當最上位的戰略調整,相對應的組織運作、品牌策略、產品菜單,就統統要跟著變,」李吉仁強調。

這六人名單的第二個學問,就是「格局」。

「你想想看,如果派去中國會成功的,這種人性格是什麼?會成功的性格通常又是怎樣?」陳正輝自答,「一定是狼性很強,速度很快、很敏銳,都是這種人!」

過去,戴勝益的風格以海豚管理哲學著稱,在孔廟前穿長袍馬褂,召開上市股東會的王品企業文化,將不再溫良恭儉讓,未來會變成具中國特色的狼性?

「你們覺得呢?」陳正輝放下手上刀叉,暫停支解面前帶大骨的王品牛小排,並沒有正面回答,但以略顯得意的表情,轉頭看著一旁頻頻點頭稱是,在台灣王品待了八年的品牌總監王國威。

陳正輝說,出國打過仗的人,視野不一樣,面臨的是國外競爭者,譬如現在在中國做的茶餐廳,競爭者來自香港、新加坡和馬來西亞,「這些餐廳在他們國內,都是開幾百家、幾千家的,能走到這裡都是很強的,」這是在台灣看不到的,會逼我們去想,為什麼王品的店是一家一家開,但人家一次是開十家、二十家?

{DS}

格局和高度不同之後,也會問自己,在戴勝益制定出來的王品憲法有規定:「不能靠舉債開店」,但為什麼競爭對手都是借錢來開店,還長成這麼大?到底哪個才是對的呢?所以,「當我說準備要在台灣開一千家店,大家都用懷疑的眼光看我。」他說,如果沒有看過國際市場,當然沒辦法想像;台灣餐飲業只看海島內需,但中國是大陸型經濟,「兩邊土壤不同,培養出來的人才,看法肯定不一樣,」他結論。

問陳正輝,接下來新王品會變什麼樣?

「國師(指李吉仁)希望我們,一成不變,其他九成統統都要變!」他正式對外界預告,一個正從骨子裡進行蛻變、充滿著狼性鬥志的新王品,在他的帶領下,即將重新搶攻台灣餐飲市場。

【延伸閱讀】「新教父」戰功彪炳,王品靠他攻中國——王品與陳正輝大事紀

■1990年:戴勝益與陳正輝,創「ㄅㄧㄅㄧ樂園」
■1993年:戴勝益在台中開出第1家王品牛排
■1994年:陳正輝在高雄開出第2家王品
■2001年:西堤牛排創立
*陳正輝領軍,開創王品的多品牌期
■2003年:王品牛排中國第一家分店上海開幕
*陳正輝赴上海,打開王品中國市場
■2005年:上海西堤開幕
*陳正輝任大陸事業群主席;王品中國公司,他持股高過戴勝益
■2012年:王品股票上市,股價一度飆破500元
■2013年:石二鍋進軍中國,成為首登陸的平價品牌
■2014年:
中國王品發展花隱等5品牌,營收占集團31%,淨利率勝台灣王品
10月:王品捲入正義油品食安風暴,股價重挫
12月:陳正輝提議,重啟「六人會」最高決策團隊,兩岸王品從分治走向合一
*中國戰績漂亮!陳正輝掌130家分店,貢獻集團27%獲利
*薪酬全集團最高!去年董監酬勞, 領超過3千萬的只有他

{DS}

■2015年
4月:戴勝益在股東會上主動宣布,2018年底將交棒辭任董事長
*陳正輝出任副董事長兼總經理,領軍兩岸王品
5月:原規畫的接班人王國雄閃辭
7月:陳正輝提出王品「十年計畫」,台灣將從300店擴張至1,000店

整理:尤子彥

【延伸閱讀】陳正輝領軍的新6人小組,4人有中國經驗

■集團董事長 戴勝益
品牌公益大使,退居二線逐步交棒
*家族持股5.49%

■集團副董事長暨總經理 陳正輝
2003赴大陸成立中國王品,並陸續開創花隱、慕等當地品牌
*家族持股5.66%,集團最高

■大陸事業群執行長 李森斌
2008授命登陸,主持幼獅計畫培訓儲備幹部

■台灣事業執行長 楊秀慧
擔任集團財務長期間,兼任大陸總管理處總經理

■中國石二鍋總經理 曹原彰
2013年開出集團第1個登陸的平價品牌

■王品獨立董事、台大國企系教授 李吉仁
扮「國師」角色,檢視組織決策盲點

資料來源:王品2015年報 整理:尤子彥

小檔案_陳正輝

出生:1961年
學歷:北大光華管理學院EMBA、文化大學森林系
經歷:藥廠業務、ㄅㄧㄅㄧ樂園總經理
現職:王品集團副董兼總經理